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[职场天地]一个人的修行！职场感悟[第1页]

作者:guoguo388

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今天鬼使神差点进来，从来不发帖不回应的我，忽然有了倾诉的欲望，就开了此贴。
我是天涯的老用户，十几年，但持续潜水，只看不回，总觉得回帖，写字很麻烦。没想到现在想写出来，有意思......

    居然还要审核，不管了，我保存草稿，接着写。
    简单介绍下背景，人近中年了，就职过国内央企十几年，目前在魔都管理两家小型工厂，写这个文章就是把一些管理过程中的事情记录一下，我是没有长性的人，不知道能记录多久，记着看吧。

    最近压力很大，脑壳子疼。老工厂办公室面临比较大的人事调整，一些不符合要求的人员，我们要在年底做清理和调换。但是，目前产能高峰，人手紧张，大战时临阵换人，风险太高。又之前由于HR的问题，人才储备没有做起来，现在是人员硬着陆，一边要顶着生产压力完成任务，一边要保证人员平稳交接！！
    上周质量工程师辞退，他的工作暂时由他的两个同事接手，现场质检的工作量比较大，我在让现在的质检员想想厂内有没有临时的人选先顶顶，HR说后面的质量尽量半个月到岗，但新人完全不熟悉，能上手的话一个月就不错了。
    本周要处理仓库的负责人，这个最头疼。这个负责人就叫L吧。L在试用期的3个月表现很差，没有独立负责仓库的经验，无法合理安排库位，接手现有流程。这两三个月，成品漏发货了2次，导致赔偿。他要发某件货，自己找不到货，全办公室帮他整个仓库翻个底朝天，居然找到了。查出原因是，这货物没有标识，还被拉到偏僻角落，被塑料膜紧紧裹住，看不出里面的东西，他自己也搞不清。

这位仓库L，也是脑回路清奇的人。来的第二个月就一直要把仓库的呆滞物料仍垃圾房卖掉，行政提醒他不许卖，拉回来，他好像还是偷偷卖了。我直接警告他不许卖，国庆期间好像还是处理了一些尾货。这导致了10月有几单小订单的包装物找不到，搞不清楚是不是他处理的。反复警告过他，不要擅自处理仓库的东西，不知道他怎么理解的。
这位L，40岁不到，家庭生活似乎也不如意，离婚了好像，吃素。同事都说他很难相处，来的第二个月成功的让办公室所有人都不喜欢他，我想应该是不虚心，不懂装懂，瞎干还老出错。

回归到仓库管理这个事情上，仓库有没有制度，流程。只能说，有一些基本的流程，没有详细的，公司业务快速发展，很多制度来不及制度。8月份离职的仓库主管，文件制度编写能力上特别弱，我看他做事情还行，就不逼着他写制度了。我也存了多一事不如少一事的念头。现在反思仓库的问题，我犯了个错误，5月份我们就要仓库换人，那时候应该把仓库的backup先招进来，我虽然有跟人事提，但是优先级不足，人事一直招不到人，也就算了。8月份面试L的时候，是看他的稳定性，因为8月份库管员要离职，当时希望L能够把库管员接手，理一理仓库的事情。没想到，L进来后，与原仓库主管爆发矛盾，半个月后仓库主管离职。在这里,我们当时的决策是有问题的，L是作为仓库主管的上级进来的，冲突非常明显。但是如果作为平级进来，可能会好一些。

我最近一直在反思自己的问题，当年自认自己十几年经验绰绰有余，管理个小工厂手到擒来。3年前我接手这个工厂的时候，确实也做到了，接手那年产量翻一番，生产效率也提升1.5倍左右。但是3年后看这个工厂，在管理模式上没有飞跃，低端管理问题还是经常发生，这个跟当时工厂定位是有关系的，但跟我自身的认知和水平也有关系，组织建设这是我的短板，对于未来的估计过于乐观，对于自己过于自信。傲慢就是原罪，我开始认识到这一点。。。

现在要解决本周仓库交接的平稳过渡，仓库的发货流程很重要，看来要对他做个培训。货物的进出流程，基础产品的认知，几天后就要会发货，对他来说是个挑战。对公司来说，不能再有发错货的事情了，但质量刚辞退，手上没有牌可打。。。

今天不写了，职场其实就是一场修行。知、行的最好的体验场所，我对管理感兴趣的就是这点，可以不断的研究，也可以不断的实践，这对我而言不完全是工作，也是我自身的修行。

刚跟公司的开了一下会，仓库的原料和成品库作为重点专项管理项目，拉了一帮子人一起检查仓库的工作，无奈之举。新来的仓库希望可以快速接手。

没人看，就当做日记来写好了。 8月份离职的仓库主管，已经找到新工作了。他主动愿意周末过来帮新进的仓库人员熟悉工作，我很开心，至少证明我在他们的感知上还是得到认可的，离职见人品，这句话说得不错。

    接着写吧，最近很忙。现在主要是解决仓库新人发货不出错的问题，新人存在两个问题
    1、产品不熟悉，发货流程刚刚了解
    2、产品信息不规范，仓库识别物品能力难度大

    现在就人肉管理，仓库理货，发货都有人复查，发货后发照片给销售确认。看看这样会不会有问题。现在整个工厂连个闲人都没有，我也是头疼，不然就安排个人跟在仓库后面也强点。看他孤零零一个人，我也怕他搞错。

    关于新员工的测试和使用

    本周发货量不大，希望新仓库员不会有太大的问题。必要时让销售过来一趟，跟他对接下。除此之外，另外一个工厂的管理，我不太满意，每日产量忽上忽下，跟荡秋千一样，生产完成度不好。
    回归到新员工使用，我自身也在反省，就是在新人进入的时候，目标和考核标准应该更清晰一些。不要在前面偷懒，新人在进公司时，是要有清晰的目标感的，不然容易被原有的风气影响，被老员工带偏。还有就是自律性不强的，会导致懒散，工作不积极。
    现在对新员工的考核，一方面一定要有目标，可衡量的，另外，让他写总结和工作计划，观察他的学习能力。面试的时候容易伪装，要把他的实际能力测试出来，这时候需要不断调整测试方法和目标。

    关于工厂的扩张
    今天销售经理过来，聊了最近订单的情况。疫情之下，各个行业喜忧参半，有的资金链断裂，撑不住了。有的生意暴涨，订单增多到做不完。其中规律是非必要消费下降了，比如衣服鞋帽，装修等；如果是快消品生意或者家庭娱乐类的，则订单暴涨。因为人们闲在家里，家庭类消费增加了。我们很幸运的属于后者，销售经理认为，一旦订单增量可以吃得下，以产品的行业习惯，我们是可以把订单稳住，那销量要上一个大台阶。
    但这是幸福的烦恼了，他希望产量再增加50%。但目前根本不可能，下半年产出已经是上半年的一倍了，产能已经用到极限，24小时连国庆都在加班，哪来的多出的产能。各个地方挤挤水分10-20%的提升都很难，他说明年增量可能更大。现在就考虑，工厂是不是要加速扩张，在买机器，再扩厂房。。但。。。资金呢，怎么办。。。

    关于工厂的扩张 2
    昨天跟总经理聊了下对现在业务量暴增的看法，是否需要把产能扩张的计划提前。他认为增量是有的，但实际上没有销售经理说的那么乐观；他认为：
    1、下半年本来就是传统销售旺季，去年也是这两个月订单量增多。今年在8月份就订单增多了。
    2、而且受疫情影响，上半年我们交给客户的订单交付都延期了，这也导致了客户再下次订单时会加大订单量，同时客户也许也会考虑他全年的销售计划，下半年追定来追平上半年带来的订单缺口。
    3、新的增量是不是原有市场的增加，这个不太可能，因为我们的市场属于快消品，相对稳定。另外一个可能就是我们的客户市场占有率增加了，这个要需要再调查。

    综上，目前可以达成共识的是，明年一季度的增量还是会保证的，预计增加30%左右。争论的分歧点就是国外进口的全自动设备怎么进行配置（这设备制造周期1年）。最新的一台预计年底到达，明年一季度投产。还有一台已经再做，2-3季度交付。后续的设备计划以及明年的产量预估如何，这个月中有个战略会议，会有一些碰撞，但最终也就我们两三个能搞明白。
    跟他沟通的主要目的，就是让他把资金搞定。这块他会想办法，但我希望明年要有充裕的资金支持，而不要重复这两三年捉襟见肘的状态。

    工厂的扩张3
    周末不更新，因为我都是在电脑上写的，回家不开电脑。今天去验收机器，这台机器是第一工序的机器，虽然是5号机，但相当于重新研发了一台新机器了。前面4台机器都是老供应商Q做的，第4台机器原本是要升级的，但他们做的很糟糕，又没有改进意愿，两年前我发现Q不靠谱，只想做简单的事情，赚我们的钱。但是设备升级再提升，是不肯的。
    我们这台机器对于Q他们的利润来说，是挺高的，如果可以持续提升，我是不会跟他们还价格的，但还是老样子，性价比就很差的。因此，两年前我找了新供应商L，这两年也是命运多舛，新机器的开发还是挺难的，L盲目乐观，认为8个月可以做出来，实际上，到现在已经一年半了，如果不是我提前量做的多一些，那就后果严重了。
    这台机器如果可以，那就要下1+1台订单，以保证明年的产量。
    但是这个设备放哪个工厂，就比较纠结了。

    关于员工的离开
    今天处理M离开的事情，他觉得有心结没有解开，因此今天安排了与他的谈话。M是一年前作为计划员招进来的，当时觉得比较热心，态度积极，逻辑感还可以，公司同事的关系处的不错，也愿意去帮助仓库发货等力所能及的事情。
    但是，当今年订单量增多之后，M就出现了无法承压的状态。订单是很严谨的事务，录入，跟踪，处理都要一丝不苟。但是M做事粗糙，喜欢把事情堆在一起做，这就导致计划的时间性不够，一些节点要求高的订单就会被他人为耽误掉。一些订单到了快发货的时间了，销售一问，才发现订单执行的进度才一半，然后就开始各种加急补救。M的很多时间都在于自己的自我补救中，在订单的前期处理上，一直不愿因花时间。“磨刀不误砍柴工”，这句话跟他说了很多次，都不认同。
    M在工作技能上不足，是可以提升的。但是他没有空杯心态，遇到问题后总是自我保护，觉得别人问题比他自己还多，完全没有自我反省和自我提升的觉悟。这就导致了他做事情，越来越封闭，完全不提升还不断给自己找理由。
    今天跟他谈了一下，M的状态一般，还是觉得自己委屈，受到不公平待遇，但在谈到具体问题上，又讲不出实例。对自己的问题一笔划过。因此今天的谈话，M是心理找到藉慰，但他自己还是没有深刻感悟。但他也算能安安心心离开公司了。

    回到M的事件上，对于下属的管理，还是需要优化改进的方法以及沟通的方式。虽然M本质上没得救了，但他也反映了对上级指令不理解的问题，而对于公司没有对他的工作进行有效的监督和管理，如果在他动作一变形就及时发现，那就可能可以减少损失和阵痛。

    关于员工的离开2
    M在离开前，请办公室所有人吃了饭，包括我。说实话，挺感动的。离职见人品，说明M本质上是不错的，另外他也对公司有感情，吃饭的时候，能看出他很喜欢公司的氛围，吃饭的时候，我说冬至的时候包饺子，从他脸上能看出没能参加的惋惜。
    逍遥子张勇谈过主将的选择，主将需要有一号位的意识和能力。在M身上，其实我一开始就知道他做不到，那么我其实是放低的这个岗位的要求。等到这个岗位发生了变化或者难度更大时，他承接不了。这其实是在人员上选择的错误，而不是人员进入后的绩效辅导或者技能提升能改变的。
    所以，M的入职一开始就是错的，根源在于我对这个岗位认识程度不够，对人员的要求不够清晰，能力需求上的关键点有问题。。。这跟去年的公司环境有关系，当时的HR对这个岗位一无所知，居然还不懂得去查同岗位的需求，她希望由主管部门自行了解，她就是个招人工具，导致了当时招不到人，勉勉强强面试的两人还质量很差。。。

    关于员工的离开 3
    接第2点，我发现我其实是妥协了。对于这个重要岗位的人选，还有任职要求，我妥协了当时的环境。但是我对工作的要求没降低，这就导致了人员和岗位落差，我找了一个补救的措施，聘请了一个顾问，起了一些作用，但是还是不够。。。
    所以在识人用人这点上，我是存在问题的。。。
    扯一句另外的话，人生就是不断妥协的过程，企业管理也是。理论正确的事情很多，比如要员工培训，要选人，要用人，但现实会有很多条件导致理论上的理想模型有了偏差，这个偏差就是对管理者能力的要求，管理者能够纠偏，*合理*的利用资源做好*适当*的改进（符号中的两个词非常重要）。
    很多高管喜欢做一些理论正确事情，举个例子，有个工厂厂量一直上不去，总体原因是操作难度大，工艺要求高。很多管理者对这类问题，理论上都有，无非是要分析原因，分析的维度是人机料法环，要记录要统计。。这些都是对的。但怎么有效执行，工厂不是实验室，不能停下来，让你一点点做测试之后，去寻找所谓的问题。可能等你找到问题后，已经一个月了，工厂都倒闭了。而且很多问题还是不断变化的，当时的那个问题是不是发生了异变，又要重头研究一遍。学术性解决问题很容易让人进入误区。。。

    以前网上不是有个工厂的笑话，就是有个肥皂厂存在一个盒子漏装产品的问题，这会导致客户收到的是没有产品的空盒子，那么会导致严重客诉。方案一、企业找了一帮子博士留学生，做了一大堆原因调查，再加上点眼检测，机械手筛选等，耗资上百万，完美解决这个问题。方案二，有个员工发现这个问题后，找了个风扇，对着产线吹风，只要没装产品的空盒子，就会被吹走。
    这两个方案其实很有意思，其实方案二不如想象的完美，因为还会存在风力，盒子不被吹走等小概率事件，从短期看方案二可以先用用，长期看方案一才可以真正解决问题。因此完美的方案应该是：方案二保证现有生产+方案一彻底解决。现在很多管理者很容易在这类地方出问题，有实战经验的能很快找出类似方案二的解决办法，他们会认为已经搞定，不会再去做提升改进。有认知和理论高度的人呢，想用方案一，但他们没办法想出短期的方案二来解决目前的困难，从而导致被基层员工鄙视为“专家学者”
    2020的疫情处理，其实也是有上面的思路，这个有空再讲

    @种着三亩地 2020-11-11 09:51:16
    什么公司啊
    -----------------------------
    细分市场的制造业公司，小型加工工厂

    关于员工的离开 4
    一周过去，最近忙的要死，也没上来更新。昨天我去供应商H那边了，也见到了M。M是我推荐给我的供应商的，这个供应商是我们公司的主体供应商，但随着业务量增加，他们的交付率非常差。
    H就是制造业最常见的小作坊企业，老板自己管理几十号员工，下面的管理人员都是跟了十来年的老员工，特点就是听话，有点思维。管理上都是靠经验和小聪明办事情。H是没有订单管理能力的，导致送来的产品经常延迟，甚至都到了我们的交付时间了，他们的材料还没生产出来。他们直觉上觉得产能是够的，客户要什么东西我当场能做。这对于一些急单是有效果的，但对于拉动式的订单生产，就没办法稳定安排交货。
    我开玩笑跟他老板说，H的现状好比水管出水，你要出100的水，必须修建200的水管。要瞬间出水量大，才可以保证平均100的有节奏的出水。在管理人员上省钱，在设备上浪费的钱更多。
    给他洗了3年的脑子，他也开窍了。主要是事实证明了H工厂的模式快跟不上了，我说作为最大的客户，我对你们很不满意。H现在愿意在订单管理上做投入，但是他还是想省钱。。。。。他还是认不清楚这个订单管理的价值。

    我就把M推荐给他了，M 最后两天的表现，让我愿意推荐他去供应商那里。我跟H说，M怎么也在我这练了一年了，虽然不太满足我的要求，但去你公司帮帮忙还是可以的。先让H临时雇用M， M吧我们公司的排产逻辑和思路跟他们讲一讲，方便他们理解和对接，其实也就是扫盲。
    昨天我也见到了M，正好一起开会，以前也开过会，当时M是代表我公司的。现在M代表H公司的。开会后，M送我出来，我问他换了个位置来看这个订单管理感觉怎么样...M笑笑，跟我说，换了位置后，很多想法都不一样了，看问题角度也有变化了。。。希望他能有进步吧。。。

    @suwon12345 2020-11-10 08:18:59
    写的不错，善于总结，才能更大进步
    -----------------------------
    谢谢，我作为职场记录。这样以后看起来，也会更有意思。

    论管理优势
    上周基本不在公司，就没有更新。
    没有人看，就当做自己管理心理的记录。
    这两天探讨了管理学上的管理优势，对我触动很大。这是基于一本书上的观点，管理风格上大致分为四种风格：
    1、P型结果导向性，有很强的业绩能力
    2、A型行政管理型，有建章立制能力
    3、E型改进创新型，善于发现问题，提出解决办法
    4、I型资源整合型，团队带领者
    书上的观点说，完美的管理者风格的人是不存在的。作为基层员工，你在这四点有突出表现，那就会脱颖而出。比如这个员工就是产量比较高，就是p型。那个员工亲和力好，员工都愿意帮他，那就是I型。
    但职场层级越高，四个维度的基础要求就越高。如果是公司高管，那么paei这四个维度都是需要的；注意，我用的是小写，这表示这四项的基本能力。人的管理是有风格的，在四个维度上那个更强，那就是大写的。比如PaeI, 就是P+I型。
    这本书我原来看过，当时的带入管是，我是I型管理者。但总经理L跟我说，我就是个P型----我直接懵逼了。后来一想，重新翻了一遍书，我确实是P型管理。准确的说，我是P+I，但是公司的现状下，P更突出。

    论管理的优势 2
    书上还总结出一些结论。比如说，初创企业需要很多P型领导和员工。换句话说，公司都在生存期，出不了业绩的，都得滚蛋！！以结果为导向的风气特别重要，很多创始人就是个大P，他出不了业绩，公司就完蛋了。
    我们公司不大，业绩导向型还是很明显。 P型管理风格的人，特别欣赏同类型的下属，E型的会觉得还行。不喜欢A型下属。
    我反思了一下，我就是P型啊。1、上面几点我基本都符合。在我手下，不出业绩的，我肯定受不了，今年都开了好几个。能够出业绩的，其他缺点我是能忍受的。
    2.在培养下属上，应该有A型的方式，就是把工作做细致拆分，下属更容易消化。我在业绩相关上，拆分的挺细的，生产管理者比如组长，车间主任，初中没毕业，也能干的很好，结果超出销售的认知。但是。。。。。在支持流程上，比如仓库，质量，计划上我愿意花时间做拆解的，就比较少，他们觉得受到的支持比较少。因为我也知道这些事情很重要，虽然也花时间（不可能不做投入的，相比生产而言），但投入的精力，以及拆分的颗粒度还是不够。这也是我这个帖子一开始说的，仓库乱糟糟的原因。我觉得很简单，他们能搞定，哪怕搞不定，再兜回来也不是难事。
    3、在选择下属时，老是去找P型的，没有其他类型的互补，就变成最近这样，做了救火队员。

    论管理的优势 3
    我得出这个结论后，都懵逼了。就像你认为自己是个打篮球的，但是教练过来跟你说，不，虽然你弹跳好，但你是打排球的。我基于篮球运动员的设想，计划，都不对了。。从源头都错了，结果自然有偏差。。
    现在总结下，我得找一个A或者E型的人来做事情，这样会更好。当然纯A或者E都不行，其他维度也很重要。应该是paEi 或者 pA_I 类似这种。

    这本书就是让你找到你的风格，然后更好的发挥。我之前还有个误区，我认为P型是跟销售业绩或者生产业绩相关的，其实不是，不管你做什么事情，哪怕是行政，目标感强，要做出业绩，就是P型的。

    论工厂的持续改进
    最近我在具体事务的管理比以前更细致了，也会给下属更多的管理指导。也就是在A型上投入更多的资源。
    这其实改变了我的管理风格，如上面管理优势所述，我目前是P型风格，这个风格在出结果时是好的，在持续稳定管理上，会有风险。因为这种风格，会让你的下属能力比较强，但是怎么达成结果的，可能会比较随意。。。。比如说，仓库，之前那个负责人怎么完成仓库管理的，大流程是相对清楚地，但是具体的如库位划分，产品分类，每日出入库这种细节我是不关心的，因为当时认为简单。
    如果这个人一直在公司，那风险很低。但我没有预计到如果这人不在呢，那风险是不是急剧增加。。。我当时的认知是，我在，风险高时，我顶上去。。。事实比较打脸，因为我可以梳理流程，但很多做事的细节我是不行的，比如说怎么收货，东西放哪里，怎么打单子等等。。。
    现在我要增加A型的管理风格，开始让他们有沉淀，一些粗颗粒的沉淀也是好的。。。
    这两天我认知到我是P型的，还是很重要的，会对你的管理风格以及后面的修正带来很好的调整。。。。

    关于工作的统筹和管理

    今天找了我的一个车间主任谈谈车间的管理和对手下人员的管理。给他布置了两个工作
    1、把订单的尾货处理方式明确化。目前情况是，一个订单结束后，产品总要多那么一些，他是最后一道工序。经常有质量、销售等来找他拿样品，剩下的东西时多时少，有时被拿的多了，连给客户的样品都没了。有时候又剩下一大堆，仓库不收订单外的货，不知道怎么处理，堆在车间里。
    我建议他做一个样品货架，做好日期和陈列。质量及销售过来取样也快。每周一清，分为几类，按照类别直接处理。这样整个流程就是通的，不会在他车间堵住了。
    企业的很多流程经常就是在末梢堵住，无人梳理，小问题没有得到有效处理，会慢慢引发出很多并发症。。。

    关于工作的统筹和管理2
    我跟他提到的第二点，就是关于工作的合理安排
    工作一般要分为下列3类
    1、常态化的日常工作，这个对应下属，最好能做到工作清单状态，能打勾完成的最好。
    2、重要的工作，就是与工作主要内容相关的，比较重要的，比如质量风险高，订单难度大的。。。
    3、专项工作自己对工作的规划和策划，按计划推进这是主动性工作。

    1是提升效率的关键，2是保证工作业绩的 3是自我提升，持续提高的关键。

    今天讲下外企的人员吧
    纯外企我没有呆过，我只能写我看到的和接触到的，存在一定片面性。
    H是我另外一家工厂的副厂长，6月份入职。他的背景是接近20年外企经验，做过生产，质量，工艺，2011年入职一家德企，协助企业从0-1做起来。从履历上来看，有现场落地的经验，覆盖面也大，做过六西格玛项目，做过一些精益生产项目，国产化项目；对于生产管理也有自己的见解，也带过下属。
    当时我们觉得这人不错，面试的接触也感觉还行，不是外企那种高高在上的的感觉。

    外企人员2
    当时6月份跟H谈了offer，H经过慎重考虑也同意了。双方的合作就这么愉快的开始了。。。。
    入职前，我发了一点公司的资料给他，他只接收，在入职前没有问题，我心里咯噔一下。。。这在后面的各个方面都体现出来了，问题太少了。。。进入一个新的行业，新的企业，作为高管，是要快速学习并处理问题的。。但是他这块好欠缺，我推测外企的思维定式是不是就是接收为主，但个人的学习力还是要有体现的啊。。
    入职后，H的工作任务比较具体。原来新工厂的厂长助理由于管理不善，导致产量目标一直没法达成。这也是招聘H，希望他能解决这个问题。入职半个月后，新工厂的产量没有提升，原来的厂长助理认为公司招了个副厂长，也就是他的上级，那他自己就不是主要负责人。而H呢，认为自己是新进的，不着急，要先看看。。。。产量这事情还是没人管。。。
    于是我就发邮件，分配工作任务给H，要求他挑起担子来。于是双方的噩梦就开始了。。。。。

    外企人员3
    H接受了公司给他的厂量任务，这时候，以我的估计，他在判断上出现问题了。。。
    简单说，他希望依靠自己的能力，把新工厂的产量提升到目标值。。但是，他没有对这个任务的难易度进行有效的考察。。。那个厂长助理在这上面就没做好，原因是什么。。H可能直观认为是助理的水平不行，H对自己的能力很自信。。。
    傲慢就是原罪。这里我简单说明下，新工厂的产量一直没有提升，除了自身不足之外，老工厂的产出一直再提升也是重要背景，新工厂的设备更先进（第三代机器），老工厂用的是十年的老设备（一、二代机器），就像美式装备和小米加步枪的感觉。这种设备基础下，老工厂的产出每年提升20%以上，以至于新工厂的产出在绝对值上都超不过老工厂的产出。这就特别丢人了，有点像我党当年与对手的感觉。
    H犯了与助理同样的问题，不肯吸取老工厂的经验。H来老工厂的那几次，都是我让他过来开会的，不会主动过来。也没有主动向老厂的车间主任进行交流。那么，他开始掉进坑里了，这个坑还有点深，因为这个行业属于特种加工行业，没有成熟知识体系，好多都是经验沉淀的，H要在新厂自己搞，虽然新厂也有些基础，那还是很麻烦的。。。

    外企人员3
    这么写下去故事挺长的。。还得简单点。。
    H还是自力更生的摸索道路，这个时候，他的很多工作决策，不一定是差的，但一定不是最优的。比如他做了现场新的薪酬方案，未执行就被现场员工否决了。。把分切车间的帘子拆了，因为不美观，这是要控制湿度的，很重要。。。
    另外，他还需要做很多他以前可能没接触的小事情，如员工怎么有效培训，以前效果不好。办公室的人员分工，供应商的交付问题，生产的排单。。。这些模块都有流程，但都不规范，他需要优化。但因为经验还有其他原因，他的优化效果一般，效率不好。导致相关模块的抱怨很大，他自己花的精力也不少。。。。
    最重要的一块，如何快速提高员工技能，开出产量。这个最难的模块，他尝试了一些办法，我只是知道一些，我估计也不好。
    于是，3个月过后，新厂有了一些提升，产量摇摇晃晃勉强达到指标（最后一个月他做了一些技巧处理），但内核改变的很少，我一直在怀疑他做法的有效性。。

    外企人员4
    第3个月勉强达到目标后，H很有自信，但第4个月又打脸了，产量又下来了。
    这个月是第5个月，又冲到目标值了，也是取巧的办法。因为H要走了，想给自己留点面子。
    回复H的整个过程，他与我们都存在问题
    1、外企普遍还是体系化员工，对应公司体系成熟度的依赖是深入骨髓的，他们在做很多方案时，是默认其他模块是有良好支持的。这就导致方案的宽度和深度不够，细节上也会差很多，遇到挑战性问题就非常棘手。
    2、外企的语言加成应该还是很多的，语言buff的影响力估计30%以上（我瞎猜的）。也就是上面说的四项管理能力 -paei 经过语言加成后，会变成大写的PAEI。这应该就是外企很多人出来水土不服的原因吧。
    3、我们的问题在哪，我一直在考虑，是不是交给他的任务过难了，过程中是不是帮助太少。。。任务目标对于他略难，因为老工厂做到了，但新厂没人做到过。但对于高管，我觉得这个要求是应该做到的。另外，对于他的帮助，我是没尽全力的。两点考虑a、前期入职的时候，我觉得已经帮过了，后面的小坑应该能自己过，这也是测试。 b.他后期的沟通和协作很不好，不停的索要超出新厂分配额度的资源而不自知。导致横向部门如计划部，老厂生产部门对于H感觉不好，他又要面子，那么获得的帮助就少。我也是被他气过好几回，确实也懒得主动帮他了。但合理的，还是会处理，不会故意刁难。

    外企人员5
    该收尾了。
    总而言之，这次用人是不成功的。积累了对外企用人的经验，现在看来，短期内我们应该不会再用外企的员工了。华而不实。。。
    回归到自我反思上，对于人员的引入，企业不应该在出现问题时才招聘人才，这样在时间和容错度上的风险特别高。但是，哪些人要提前招聘，这就是很考验管理者专业和认知水平的。。
    从精益求精的角度，外企的人才策略是值得我们学习的。每个岗位都有backup，这在100人以上，开始有流程的公司，是要考虑的。但公司大小不一，模式各异。还是要从用人风险以及成本上综合考虑，有些关键岗位，你要做备份还做不了，重要人员不可替代。有些做备份成本高，效益低。。这就涉及到流程梳理和岗位拆分的事情了。。
    另外一个教训就是，不要招聘一个上级来解决存在重要问题的模块，这个风险很大。除非这个问题没有那么急迫。。。因为那个上级过来要解决难度比较大，特别是下级不配合时，导致很多信息不透明。。除非上级能力远远高于现有模块的问题，可以降维处理。。

    外企人员6

    上周去分厂处理H的交接事情，对于此事有了新的认知。从能力来看，H确实存在比较大的问题了，在追目标的过程中，他手上是没有特别好的办法，只是粗暴的将一些粗放的任务下发到各人手上。
    比如，他会跟开机器的老员工说，每天产出要达标。老员工就很苦恼，他们也想啊，但是一直开不顺，很多方面都超出普通员工的处理能力。换句话说，如果老员工会，他们就不是员工，而应该是管理层了。。。这种粗暴的处理方式，导致分厂上下对于目标都很焦虑， “上班跟上坟一样”，所有人都背负了超载的压力。
    H的能力还是有问题的。比如说仓库布局，他为了美观好看，所有产品都放到货架上。货架通道搞的宽的很。粗看很漂亮，仔细一看，货架上的东西，东一堆西一堆，完全没有章法。而且，整个规划中，居然没有成品库位，最大的空间被他拿来放各种材料后，成品库位找不到了。于是。。。他居然把参观通道挂个成品库的牌子，放成品。。。我很难理解他脑子里的逻辑。。。。他居然认为他是对的。。。

    今天贴上一段话，与企业管理人员共勉！
    装傻是很高的境界，是示弱，让团队的成员冒一点枪林弹雨体验经营管理过程中的不容易，从而成长为大才，这是老板的立场。今天讨论问题，发现一定要改变一个领导者的格局，如果不改变领导者的格局，你发现很多决策做不了，这是重大的认知误区。
    但是你看大企业之所以成为大企业，从小到中到大，一开始什么格局，相信自己有很多不知道的，然后决定让团队自己爆发，你提出你的意见，你做一个决策，你说的对就行了。然后说错了，我给你兜底，你做对了，奖励你。这是非常大的格局，但是我们能做到这一点吗？之后把自己训练成非常专业的老板，非常专业的老板是很可怕的一件事，因为学会替代所有人功能，具有领导格局的老板不是替代别人，想办法让专业人替代自己，这是两个完全不同维度思考问题。

    -----这段话是对民营企业老板是企业天花板的另外一种阐述。

    最近比较忙
    思考的更多的是团队管理的事情。看过一句话，挺有感触。
    在做正确的事情，还是做容易的事情，你如何选择。
    很多人一开始都会先选容易的，然后慢慢就会迷失方向，一段时间后，如果有反思，那么就会发现自己偏离了航道，要进行纠偏。但如果没有反思，那么真的就慢慢沉沦下去了。

    自己还没有长性，记录的间隔拉长了！
    到年底了，有两方面考虑：
    1、肯定是年底的总结，工作的，个人的，都要有一个反省及总结的过程。2020年是一个催化剂，有的人往好的方面加速上升，但有些人是反方向加速下跌。这取决于自己的实力。比如，在生产基础上，原来有基础的，做的扎实的，就会有更明显的提升，老工厂的效率就提升20%.但在薄弱点上，比如人员储备上，就是狠狠吃了个教训，导致内部管理混乱。设备购买和调试也是准备不足。。这就是我们应该好好考虑的。
    2、未来的想法和计划
    新的一年马上开始了，我们要做什么事情，到什么样的目标。在这里，介绍一个管理工具，平衡积分卡，这个工具是不错的，在明白他的逻辑之后，他能解决公司的共同难点，树立共同的目标。不是为了指标而指标，也不是说指标是凭空而来的，他是基于公司的现有能力，未来发展而制定的攻坚战。
    这个工具蛮不错的，用在个人和家庭身上应该也可以。比如说我要减肥15斤，那么他的实现路径以及难点是什么，制定了什么样的计划，我们在哪些环节（对应公司的相关部门），比如饮食，生活习惯需要达成什么状态，这个目标完成的主力（部门）是什么，锻炼，节食，或者其他方式等。。减肥还是偏简单了些，做成项目也可以。平衡积分卡是对于较大规模组织，是有比较明显作用的。。。

    关于外企是否可以培养全能型员工
    昨天跟一个朋友聊起一些外企工作的情况。他提到，外企的螺丝钉岗位设置比我想象的要夸张。比如一个做设备工厂是的，他到外企之后，只会接到一个单向性任务，工作对象职责非常明确。比如是维护A设备。整条产线是由ABCD组成。如果干的不错，他会晋升，负责内容可能是A+D。会做有意识的隔断，避免技术外流。
    朋友说，外企的人，比较难从一个流程端从头干到尾，哪怕是一个部门内，也很难知道同部门其他岗位的很多流程。
    朋友说的应该是一种现象，不太清楚这种情况在外企的比例是不是高，技术类别或管理类别是不是都是这个模式

    企业高管的认知
    最近看到很多培训机构，在讲很多观点，简单来说，也是贩卖企业的焦虑。比如说，干部培养，部门内耗，销售萎靡等等，那个营销口吻，好像说，你们来来来，你们都有病，我这里有方子。于是乎，好多着急的企业家就跑到培训机构去找方子，找现成的答案，花钱买知识啊。
    这一幕似曾相识吧，小孩子读书不好，是不是也这么干。但是呢，培训机构能给小孩考试的答案吗？机构肯定说，我只能教方法和原理。进机构的小孩子能真正读好书吗？这取决于小孩子对于知识的理解和运用。如果知识掌握的不够好，碰到考试，运气好有相似题型的那就凑合做出来。肯定也有运气不好的，那么就完蛋了，还是不会做。。。
    根据观察，能力强的学生，培训效果会更好。能力弱的学生，培训有一些基本提升，效果不大。关键还是取决于自身。同理，企业家去培训机构那边，有现成答案吗？其实是没有的，只能找到一些解题思路和方法论，最后还是要自我吸收和成长。当然，在培训中有些管理工具确实能降低难度，但还是要回本溯源，搞清楚原理；否则，等到内外部环境变化时，自己还是茫然未知，那就惨了。

    接上段
    那企业家应该怎么做呢？应该分为3个阶段，创业初期企业家的P型很关键，个人人力占主导地位，企业家的个人能力就决定了这个企业的成败。从风险角度来看，很多人创业喜欢找合作伙伴，弥补能力短板，其实是对的，因为这时候个人能力需要在各个方面都要体现到；老板是销售型的，那么销售很强，但管理很弱。老板是技术型的，那产品很强，销售一般。所以初创企业是各种各样的，老板什么风格，企业就是什么风格的。
    随着企业做大之后，老板的自身能力达到天花板，这个时候企业非常麻烦。因为到了这个量级的企业（上亿产值，一般要10亿以上），拼老板个人能力已经不行了，老板是超人也会被榨干。
    企业原有的成功模式也越难越被复制，比如说销售很强，但质量问题或者后端制造跟不上节奏。这个时候制约企业的，就是这个企业的短板来决定的。经常会听到一些企业家讲，如果我哪个做好，我就能提升。或者是我想再加强企业的长版，看能不能再上一个台阶。
    打个比喻，就像高考，5门功课，以满分100分来算。强项的科目比如语文从90变成95其实很难，要花费10倍的力气。弱项的比如英语，从55变成60，可能花2倍的力气就可以了。这时候，时间有限（好比是企业资源），那么你的策略是什么，当然要找投入产出比大的来做，那就是补短板了。

“成长了，心大了，事就小了。”
一个朋友刚说的，很不错。记录下

年底了，又到了一年一度的评比表彰。人事给了我一些奖项，让我做个对照的初选，后面再进行评比。
人这个生物很奇怪，两个看着差不多的人，到了年底会有决然不同的结果。平常一些细微的差异，看起来都还明显。但到了年底，做事情的人厚积薄发，每个月都会做一些事情，那个混日子的，除了找理由，到了年底，也没啥可以讲的了。

    关于团队升级
    很多人下意识的都会省一些钱，相信直觉。但其实不是科学的企业管理方法。
    比如：
    人员：人员支出是很重要的一块。因此在招聘时，我们一般优先会用便宜薪酬的人，如果按照这个策略，很多公司在前期可能还凑合，团队薪酬不高。但慢慢的，后续发展就不行了。虽然有些人能力可以增长，但整体团队的升级改造是无法完全从自身来升级的。
    企业慢慢就会出现很多阻力，这个模块跟不上，那个模块脱节，短板体现出来了，但是不是人的问题，还是机制跟不上，这很难界定清楚。
    这个时候怎么办，换人是个不错的方法，内部调人还是外部进人，都可以做一个参照物来。但中间方法很重要，不然可能目的没达到，被调走的人心声不满，把公司陷入两难境地。总体原则如下：
    1、做好冗余，团队是否有风险抵抗力。尽量不在薄弱处做此处理。
    2、薄弱处想改革，要先加强，在变革。不要两手一起抓，除非高手。但高手其实也会分先后顺序。
    3、人员考虑很重要，出去的人要有安置要心服，调进来的人要有能力，有好心态。公司在资源上要给予倾斜。新人需要先加强，也有助于打开局面。不要寄望新人能够解决棘手问题。

基于基层管理者权利
现在很多基层管理没有考核权，下面员工不吃他的一套。今天想了个点子，准备设立一个车间奖金池，如果各个车间能够完成一些目标，那么公司在车间账户上，就存一些对应的奖金。车间负责人有奖金分配权，可以支配为团队活动，特殊贡献奖，技改等。

    关于认知的问题

    昨天看了一个白岩松的演讲，他是对大学生讲的，很有启发的一些言论，我先写两点：
    1、要习惯于寻找第二答案。这是一个思维习惯问题，很多人不勤于思考，就是因为在日常的思维模式中，找到了第一答案之后，不再做努力了。优秀的人，会反思和总结，有没有可能再做的更好，这其实就是找第二答案的思维习惯。这种思维需要反复练习，最终变成你自己的思维习惯，那么你在碰到问题的时候，可能就会有不同的思考方式和解决办法。
    2、做事情，要从眼低手低--眼高手低---眼高手高这种模式螺旋上升的。。我们常说的，培养眼界，培养思维，就是对“眼高”的说法，这是第一步，但很多人经常停留在第一步，止步不前。用职场的例子来说，很多人是从大公司，大平台出来，这就对他的眼界有了拓宽和培养，我之前也说了，这就是见过猪跑的人。但是，他们过于自信，对于自己的能力没有清晰的认知，总觉得事情做好是自己的能力，而不是平台或者系统的能力。很多其实是眼高手低而不自知。于是，换了环境和平台后，手低这个问题就特别明显，他们会说，公司怎么这么low，人员水平这么差，什么都没有，怎么干！！！
    殊不知，人家请你来，就是解决问题的，你反映的这么情况公司领导不知道吗，就是让你来解决的，没这些问题的话，为什么要花大价钱请你来。。。

    还有一个有趣的论述，关于聪明+懒惰的说法。

    有个比较，聪明+懒惰和愚蠢+勤奋哪个更好？
    答案：是前者。因为聪明代表着方向和方法，不会南辕北辙。

    愚蠢+懒惰和愚蠢+勤奋这个呢
    答案：还是前者。因为愚蠢会让他自己的方向错了，方法不行，但勤奋会让他在错误的路上越走越远。

    看到朋友圈一段话：
    人做事有三种境界：

    第一种境界：为了生活，做了很多不喜欢的事；

    第二种境界：有了资本，只去做那些喜欢的事；

    第三种境界：为了进步，主动去做不喜欢的事。

    我也慢慢的改变了，从不喜欢读书到现在要求自己读书，因为读书确实可以让自己有一些收获。个人管理更自律，会做一些自己以前不喜欢的事情。
    这种跟自己死磕的状态，我总觉得哪里不对？是不是吃多，吃撑了，但精神的富足感会驱动你去做这些死磕的事情。这也许就是很多跑步者自己欲罢不能，但在外人看来很自虐的情形吧。
    我需要再思考下，原本我认为第二境界就是我的目的了。

    有两个问题：
    1、有效益的管理，从控制成本角度，是不是需要所有局部环节都要有好的表现，才是达成好的成本的表现的唯一办法。
    2、有效益的管理，从保证有效产出的角度，是不是所有局部环节都有好的表现，才是达成好的产出的办法。

    这是两种管理路径和思维。从内控角度，么第一种是就是成本最大化，那么是不是每个环节都需要成本最大化呢。。。结论是否定的。理由是，第一工序的成本最优化，会不会导致第二，第三工序不是成本最优化，因此很难达成每个工序最优化。只能按照综合成本最优化来衡量。
    第二种就是产出最大化，那是不是所有环节都要最大化，或者按照瓶颈工序的数量来制定标准。结论也是否定的。可能是一个区间数[环节最大产值，瓶颈工序最大产值]，也就是在满足瓶颈工序的产出后，还要根据各自工序的具体情况，以综合最优化来制定产出（可能是成本最优化）

    关于认知

    今年对我思想上冲击比较大的，就是认知这个词。
    认知边界，是人自我束缚的框架。人只会在自己的认知内，进行活动或者思考。无法理解超出认知之外的事情。
    比如，工具上的认知，以前认为写文章要用笔才能写出来，笔记本打字耽误思考。再比如，很多人不用微信红包，网上银行，他们认为不安全。这一类的工具认知，主要来源于不熟悉，不了解。熟悉的事物才能带来安全感。
    举我自己的例子，我家里有个美的电高压锅，我之前从来不用。因为我对高压锅的认知一直停留在儿时的记忆，就是那种机械式高压锅，上面有个盖子，呲一下喷一下气，不停地呲着喷气，偶尔能从新闻上看到压力锅压力太大爆开的事例，因此，我对高压锅一向敬而远之。后来今年疫情以来，只能居家做饭，被迫开始学习使用电高压锅，才发现这种工具早更迭了很多代了，现在只要放米进去，按一下按钮，就自动加压，自动泄压。压力太大，不能开锅，避免引起爆炸。这个电压力锅现在是我的最爱，因为做饭好快，20分钟搞定。
    二、自我认知，这个比较难。经典的话：一个人最难的就是认识自己。万事要求诸于己。人总是要不停刷新自我的认识，昨天刚在网上看到一个笑话，说男人的三大错觉：大龙没人，草丛没眼，她喜欢我。。。认识来源于错觉，人总是高估自己的能力，总觉得别人做不好是别人能力不行，如果是自己，肯定比他强。。
    今年，我对自我的认知有了一些提升，比如，我是P型人格。我其实很讨厌程序化事务，这其实不一定是缺点。人通过提升自我认知，能够扬长避短，发挥自己的优点，改进自己的一些不足或者隐藏自己的弱点。

    接上面
    三、对于规律的认知，万事万物均有规律，如果说客观的，比如物理定律等，大家都容易理解。但对于社会关系认知，世界观认知和价值观认知（我也不知道用哪个词）这个比较抽象。
    我举个例子，比如说健身减肥，很多人都有这个需求，都希望保持好的，健康的身材。我的减肥口号喊了快10年了，没怎么动过。2020年12月，我下定决心，办了健身卡，请了私教，现在练了1个半月，慢慢进入轨道，身体开始变好，体重开始下降。健身减肥要有两个关键点：1、勤快，一个月2-3次去健身。2、控制饮食，戒糖戒猪肉等。很多人在健身减肥时，要嘛不勤快，三分钟热度。年卡办理下来，去健身的次数一个手掌数的过来。还有人嘴馋，不肯控制饮食。这个从根源上来说，其实是认知的问题，就是说，健身减肥是快乐的事情，还是痛苦需要付出的事情。很多人其实想的是前者，但事实上是后者。人是懒惰的生物，总想轻轻松松解决自己的大难题，这是不切事实的幻想。虽然古训上都说，不经历风雨怎么见彩虹，但很多人都觉得自己是特例。。。。没有做成事情的决心，没有把事情做成的计划，一些都是空谈。
    回归到我自己，我办理健身卡做了一下策略的改动，1、集中力量击破第一阶段，不以优惠为目的，健身房想让你做长卡，办套餐的各种优惠，我不做第一考虑。我的第一要务，是3个月内建立健身习惯，有减肥的趋势和能力。因此，我只办最短的年卡，14个月。 2、请私教，我是办卡和私教一起办理的。请专业的人做事情会更有效率。事实也是对的，私教起到了监督和训练的结果。一个人要减肥不是简单的改变一个事情，比如一周少吃饭，而是要变更整个生活系统，把一些不良习惯替换掉。因此，需要外力的助推以及专业的指导。但请私教，也遵循了第一条，只买一季度的课程，其实钱也不少，但不买一整年的优惠套餐。 3、做好周密的计划和考虑，我找健身房，满足了我的一切不去的理由，离家近，好停车，旁边有吃饭的，有看电影的，健身房人不多，条件不错。。。总之，硬件条件没法挑毛病。。
    因此，我的健身之旅，开展的效果不错。刚开始凭自己的热情去了几次，后来幸好有私教，跟我约课程，监督我训练，因此基本能保持一周2-3次的训练。身体也开始变好了。。。。。

    奇怪的事件
    公司最近出了一个事件，一个部门经理跟下属为了一个鸡毛蒜皮的小事情，吵起来了。争吵的过程里，在微信，手机，邮件都互相针对。Hr介入也殃及城池，被部门经理指责处理好。
    女人何苦难为女人！！！两人还到处去诉说委屈，搞的办公室人尽皆知。HR紧急求援，我被逼得周六还要屁颠屁颠处理这事情。
    处理中，经理的责任更大一些，也麻烦一些。用Hr的说法，经理G有一些两面人，自己的说法会不承认，或者歪曲说法。比如说，G说HR是可以证明他清白的，hr反而跟我反映，G的做法和为人，才是让此事扩大化的结症。
    林子大了，什么鸟都有。。。到时候看下事态是否真的平息。

业务驱动的管理模式是否可以真的打破部门壁垒，激发员工积极性，要拭目以待。

    管理者的几项能力
    1、第一项，计划管理能力。
    2、第二项，沟通能力。
    3、第三项，复杂问题简单化。---技术能力，概念能力

    管理者几项要求
    第一个维度，对责任、对目标承诺的能力。
    第二个维度，能不能发现别人的优点。
    第三个维度，耐受压力能力和思维方式，也就是个人的基本素质

    管理能力的论述 --

    把复杂的问题过程简单化

    把简单的过程量化

    把量化的因素流程化

    把流程的因素框架化

    流程要简化，把简单的过程量化，然后量化因素流程化。

    什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。

    有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。

    做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。

    统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，由制表人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实性落实过？基本没有，那为什么还要签字呢？签了反而没好处，有坏处，做统计的人说领导会审的，结果领导没审就签了。

    只有在一种情况下是两个人签，就是财务，但财务签字前是要复核数据的，就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗？
    你是他的领导，责任就已经存在，不签也有责任，所以报表就可以简化到一个人签。

    把流程、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快

    想要跃迁式的升级，就是赚认知的差价，承受大众的不理解。

    好的人生布局，最简单来说，就是：

    人在顺境时，多行动，多拼搏，胆子略大些也无妨。抓紧好时运当口，多干多赚。

    而人在逆境时，多学习，多观察，多蛰伏，把脚步放慢，踏实谨慎。待时运反转，脑力和体力都经休息后能量满格，便能飞速前进。

    踏准节奏，才能事半功倍。

    不能一味的努力奋斗，要有创造性的努力奋斗，要找到命门，不要感动自己，做无谓的无用功。

    兴趣的发现发展需要有宽松的成长环境。幼年充裕的玩耍时间，青少年大量接收多种信息，都有可能让孩子找到自己真正的兴趣所在。早早逼迫孩子把全部时间投入机械的死记硬背中，从人一生的发展来看，很大概率是得不偿失的。

    第一，要有空，空闲全都塞满了，怎么发育兴趣?第二,要能自主,自己说了算吗?时间的不均等分配,对不同的学科,不同的游戏,可以自主吗?第三,整个受教过程当中要能比较广泛的接触到好多学科,好多游戏,好多信息,才更可能发育兴趣。

    活得越久，越发觉以前认为“务虚”的东西其实很有意义，很实在。比如管理、比如企业文化、比如愿景和价值观。
    -----上述两篇摘抄至周哥笔记

    为人父母要尽量对孩子好一些，让他们在小时候尽量快乐。因为长大以后会遇到很多痛苦，那时候，小时候的快乐会成为最美好的回忆和安慰。

    父母存在的意义未必是给予孩子舒适和富裕的生活，而是当你想到你的父母时内心就会充满力量，会感受到温暖，从而拥有克服困难的勇气和能力，以此获得人生真正的乐趣和自由。

    几乎所有外部看起来势如破竹的公司，内部看都是一团乱麻。高增长可以解决一切烦恼，这些混乱都是必然且有解的，怕的是不增长或负增长。

    从小公司到正规公司
    很多小公司是从作坊做起来的，我们公司也是。先搞一两台设备，找一两个销售。一点点先干再说。。在成长过程中，对市场慢慢熟悉，对生产质量有了一点了解。然后开始稳步发展，可能第一年亏钱，第二年小亏，第三年开始慢慢盈利。然后，大家觉得我们继续这样的模式就好了，我们的增长势头是要一直保持下去就可以，例如厂房扩大10倍，产线增加10倍，销售人员增加10人，是不是就可以盈利*10
    量变是会带来质变的。10个人一起干活，一定会是单人的10倍吗，不一定。以前人少的时候，一个萝卜好几个坑，厂长可以负责排单，质检，发货等等一大堆事情。慢慢的，这些工作要独立出来，那么岗位怎么设置，流程怎么流转，就慢慢变成问题了。就跟小孩子一样，先长五官，慢慢的四肢长出来了。。
    但是先长手还是先长脚，对孩子来说问题不大（生物学我不懂，我不知道是固定的生产顺序还是有一定随机性），就像小孩子先走路还是先说话，这个看个体发展。对企业而言也是如此，内部资源有限，是先把生产效率抓起来，还是把质量搞明白，或者是吧成本搞到位，这些都要有重点。不能眉毛胡子一把抓，看着什么都做，但什么都做不了。。。。

    企业前期是靠长板生存下来，但后期要靠补足短板发展起来。。。
    但有些管理者很着急，觉得短板是一撮而就的事情。事实很残酷，有些短板，非常难补，取决于你用多大的代价，是否要预付成本。有些老板，想花小钱办大事，那么很多基本功练不起来。如果有大格局，那么类似大集团公司，保持足够的资源投入，那么企业的成长是可预期的。。

    接上段：
    例如产销平衡，如果不平衡。那么第二年设备要买多少，设备没研发出来，那么投入研发保证研发的进度要多少。。这种砸钱办事情，效果肯定有。。。
    前提是1、资金到位 2、目标明确 3、计划清晰可执行 4、时间充裕

    我要跟我的上级做一下沟通
    1、对下属项目的结果或者做事的绩效要即时反馈，与下属的行动能达成共识。以便于改进。如果下属对自己工作行为的结果不清晰，那么他纠错的能力就会变差。比如说，有些项目推进后，效果不好，同事之间的反馈都不好，这时候领导不表态，那么当事人能主动认错的不多，有些人甚至会跳起来讲：我做的很辛苦的，你行你来啊。导致公司内部对此有分歧，也增加了部门冲突。而且当事人有可能在错误的路上继续下去。

    2、九龙治水要有问题，汇报线职责清晰，你是否是直管领导，是否要做业务决策，你与员工是访谈性质，还是业务决策性质。领导的自身定位要清晰，你的直属部门业绩出问题，直属领导要负责任。如果是当前的

接上段：
如果是当前的公司水平没办法做到，也要公司内部明示化。比如说，我们设备产能不足，订单交付要延长10天，需要生产销售包括公司内部评审后，形成决议。那么大家就执行。而不能生产部门自说自话，他说不能交货，就不交，其他部门拿他没办法。这就导致长板部门要去配合短板部门。且容易在很多事情上，内部无法达成共识，接交期的例子，那么生产部门可能尽全力了，延长10天，生产部门觉得自己做的很好。但是。。销售部门不满意，说居然延长10天了。。。那么内部步调不一定，矛盾也就出来了。。。

    农历年过完了，又开始上班。新的一年开始了，新的工作计划也要慢慢推行了。。。。
    看了前面3个多月写的东西，挺有感触。水平不行，写的东西还是词不达意。
    最近在看《目标》的书，觉得很不错，从思维上，考虑企业的发展上有了一些不同的视角和提升。

    新的质量经理要离职，对她而言，我们的工作不是一份非常有吸引力的工作。她说没有找到工作的价值点，或者是薪酬还不是太满意。。
    我们的人才策略可能需要修正。。
    用质量经理的话来说，公司的很多基础都没有做好，她做了很多基础的工作，她觉得他的价值低了，不需要她来做。。。
    我们是否需要高级人才来建立基础性模块的工作，是我最近考虑的问题。。。

我跟质量经理谈过，这些基础工作就跟房子的地基一样，你做的扎实，以后才会建得更高。她感兴趣的是怎么帮生产技术攻关之类的，但在这类攻关上她的作用其实很小，她只是展现了她的文书功底，她希望能快速得到同事认同。。。
她认为自己擅长的没有展现出来。我跟她表示，提供给她的是一块荒地，怎么施展都可以，但前提是要跟着公司的主要矛盾来走。但这对她来说，有点陌生，难度也有。她要面对的是一些陌生的和要挑战的局面，如果是一个很有施展抱负的人来说，可能会迎难而上，但对于自认为是职场精英的人来说，她们有些会过于爱惜羽毛了

    昨天遇到一个高手，帮我们分析了公司的人才特性。
    人才分为守城型人才，开拓性人才。
    守城型人才就是能再规定的范围内，不断深挖细节，如降本，提高效率等。经常进行分析诊断，这种人才是维持性并且是持续可以提升的。

    开拓性人才类似开荒牛，比如新市场开发，新模块，新的业务建设等，这些人需要破局，或者有积极探索的精神，他们沉浸在不断接触新鲜实物的乐趣中，并且会持续探索。他们对于很多事物背后的原因很有钻研精神，喜欢寻找共性。

    在互联网行业，对于开拓性人才需求很大，因为变化快，不确定性高。
    我们这个行业，也特殊一点。要一半一半比例吧。因此，级别越高，开拓性要求越多，越不能墨守成规。但因为是制造业，生产的基础不能变，所以也要有踏踏实实干活的人。这是守城型人才。

    思维逻辑的改变，以及思维高度的跃升是跳跃式的，不是平缓向上的。这也是我的认知误区。
    自认业务能力强的人，都容易陷入成功陷阱，妄图以个人能力或者战术技巧解决所有问题。开始阶段，会有一些成果。但后面会慢慢陷入泥潭之中而不自知。慢慢变为超人老板。
    因为战术或者个人能力，你是输出者，你的周边都是受力者，这种状态的平衡是趋向于你的力气越大才越有可能让受力者向你要的方向来做。慢慢的，你会力竭！！问题可能更大了。。我去年的很多痛苦就源于此。
    因此要改变的就是这种模式，不要作为施力者。

    翻看了之前写的事情，感触挺多。持续记录了快5个月了，中间的一些思想波动以及困惑都写了出来，现在再看一遍，还是能感觉到当时的心境，也能看出当时的一些问题了。
    从这个作用来看，当时立这个帖子的目的还是达到了。至于观者寥寥，确实是自我表达的问题，无所谓了。
    回顾之前的问题，特别是在职业人的认知上，这五个月是一个加速认知的过程。现在我们基本想清楚了，我们需要什么样的人了？

    我们公司有两种人：
    其中一些人，工作经验够长，技能上也还行，但总觉得他们做事情，不积极不主动，跟他们交流工作的的时候，他们可以从理论上，实际上阐述他们的理解，解释他们的价值。不积极不主动不是他们的原因，还有比他们更不积极的人。他们觉得自己很强，出现问题不可能是自己的问题。
    还有另外一拨人，看着基本素质不高，学历不高，技能不强，但是他们愿意去积极思考，想办法解决问题。与他们接触，只要给予合适的方法，他们的热情很高，很愿意去做各种尝试。

    我们在使用的过程中，发现，第二波素质不高积极性强的人，我们更喜欢。他们更正能量，但他们的能力存在短板。但对团队的作用，第一种有技能不主动的人反而更不好，他们的一些消极观念对团队伤害很大。
    如果我们能找到积极性强，又有业务技能的人那就好了。有这样子的人吗，怎么去找。。。。
    在《终身成长》这本书内，将人的思维分为固定性思维和成长性思维，这种分法可以解决我们现在对人才的一些困惑。
    成长性思维更强调自身的成长，他们不惧怕困难，对事情会很有兴趣，有热情，在很多问题前面，不会消极，而是积极主动的思考。
    比如说，在目标不明确，流程不清楚的前提下，还要做事情。固定性思维会很不喜欢做这种事情，他们认为风险太高，收益太小，对自己不利。一旦过程中出现问题，他们喜欢立刻止损，声明与自己无关。
    而成长性思维的人，会比较积极，他们会不断尝试一些办法，哪怕失败，也会在重新寻找新方法，对于失败以及个人收益不是特别关注，他们享受解决问题的过程。

    关于创业
    今天见了两个面试者，这两人有一个共同的背景：都创过业。A是从工人出身，做到基层管理，现在再做业务跟单类型的，自认为能力不错。中间4年开过户外商店，后来生意一日不如一日，就外出继续工作了。
    B是设计师出身，工作7年后，跟人合伙开厂，他是股东之一。这是个小型工厂，开了7年。前3年据说生意还不错，估计开厂的时候也是业务是有稳定单的，发展还可以。但后来就慢慢没有后劲了，后面两年应该不行了，最后拆伙卖设备了。
    跟这两位聊完之后，我突然有个念头，创业。。。也许真是没有想清楚。

    关于创业2

    我想到，创业者为什么可以创业成功。。排除狗屎运，创业者的核心优势在哪里？？？
    我突然想到一个词：降维打击。创业者的某一些方面，是要高于这个行业的，甚至要远远超出，才是不断致胜的关键。
    上述的A和B，都算是有一定行业基础，相比外行有些优势，但不足以到高纬度。哪怕有一些前期稳定客户后，没有持续提升的驱动力，逆水行舟，就慢慢不行了。
    哪些是创业者的核心优势，可以降维打击：
    1、创业者的思维模式他山之余可以攻石，如果创业者能够带着一个高纬度领域的知识进入一个未开发领域，那么，他的胜算很大。比如，AI工程进入传统领域。比如众筹模式或传销模式进入服务行业等。
    2、商业模式降维打击，比如小米，特拉斯等，他们根本就不是传统制造业，他们也不是要赚制造业的钱。他们要做的是生态。。还有电商的会员模式，拼多多模式，共享模式，，阿里铁军模式。。这些都是商业发展出来的尖端模式，如果运用到未开发行业，会有很多方式进行开发。这也是特拉斯市值如此之高的。
    3、核心技术优势比如不可替代的技术点，不能轻易模仿的。其实很多创业者更多的是做模仿者，那么红利能持续多久，自己要做判定。
    4、其他优势，如成本优势，这是很多创业者起家的第一步，比如有亲戚资源借用，本行业资源借用，但这种优势反而竞争力很弱，一般不能作为降维打击的核心竞争力。

    上述这些，除了第4点跟出身背景有关系外，都对创业者有比较高的个人要求，这也导致了创业者九死一生的结果。

    关于降维打击

    今天突然想到一个例子，传统仓库管理一直都不太受待见，在管理上都被第三方承包了，变成一个低端人力市场，仓库员工变成了一个搬运工。现在电商崛起，在管理上，自动化上都有了长足的进步，做了电商的人，进入传统仓库，就有点降维打击。SKU电商是成千上万个，普通仓库也就几百个物料；发货电商是量小票数多，一天几百上千票，不停的进出。大货仓库呢，一天有个几十单就结束了，其他都是在搬运和理货。
    因此电商做传统仓库就是降维打击。传统仓库去做电商，就特别累。

    关于管理规范及流程化管理

    很多平台化员工一旦脱离平台，就比较痛苦。他们觉得新的环境条件太差，各种问题层出不穷。他们会说，一旦满足。。。条件，我就可以。。。。
    我有一个问题，企业大部分的状态是混乱的还是有序的！！！
    平台化员工会认为是有序的，如果无序，他们是无法适应的，内心也厌恶无序。
    今天看到一个论点，企业在快速发展过程中，他们是灵活而且高效的；但随着规模的扩大，因为扩大规模可以进一步巩固和加强公司优势；但规模化之后，如果开始建立规章制度，很多公司原本的灵活和高效优势正在丧失，公司规模越大，其效率反而越低。但因为规模化的效应可以抵消一些管理低效的作用，相对过去几十年而言，以规模扩大，管理正规但不高效的模式是被广泛接受的。。。。
    但这种情况能不能一直持续下去？？世界五百强的公司排名慢慢就可以提现出来了，近十年的排名变动非常大，新兴公司的崛起越来越快速。老牌公司在过去三十年不断巩固的优势被慢慢肢解了。。

我们公司也慢慢到了这一步。好多进来的管理人员，对我们公司的第一句评价就是：管理太差。他们想加强管理，建立各种各样的制度，至于这些制度的作用和意义，他们其实不太清楚。对现有公司的作用大不大，他们更没有深入思考过。他们觉得这些动作是天经地义的，如果没有这些制度，那就是不健康的企业。
就好比你是参加比赛的选手，居然没有运动员的全身装备，至于这些装备对运动员的成绩有没有帮助，反而在其次。他们在公司成为另外一拨群体，他们会鄙视现有的靠业绩做出来的员工，觉得实战派无法从管理上讲出理论，他们都是低端玩家。这就是专家对上实战派的感觉。

    那么是不是可以让企业一直保持灵活而且高效，并且随着规模的变大，是不是可以一直保持下去？
    奈飞据说找到了这种办法，今日头条好像也找到了，--我还在想办法求证！！
    就是当组织人才的密度高于企业扩张的速度，那么企业是可以一直保持灵活，高效并且持续扩大规模。。。

    关于企业运作的基石--共识--流程文件

    共识是大家对一项业务的理解和做法趋于一致。
    共识有很多表现形式，最为人了解的就是--流程文件，会议记录等
    流程文件是相关人将业务的整个关键步骤如A-B-C-D进行绘制，并制定控制节点。那么文件流程是设计出来的吗？如果是设计出来的，所有公司的流程都应该是一样的！！因此文件流程是根据公司自身情况长出来的！
    另外，流程文件在一家公司是如何长出来的呢，现在的流程方式是不是一定是最合理的呢？我们怎么评判它，怎么修正它呢？
    这就涉及到流程文件的本质问题，它的目的是什么，很多说是规范，保证不出错。但流程制度真的是为了那些低效率的人来设计的吗，那高效率的人是不是要迁就低效率的人，如果流程是A-B-C-D，那么高效率的人可能可以A-D.但是低效率的人一定是A-B-C-D.那么我们应该怎么办，我们要找高效的人来做事情，才是最划算的。

    观卡特教练感悟，哪些行为如何帮他获得了领导力
    一、获得授权，建立规则
    1、获得授权，与校长谈判，取得权利。
    2、利用权利，刚开始时，要求建立规则，比如称呼统一，要求签订合同。为此开掉2个得分手，显示决心，绝不妥协。
    3、要求家长支持，比如购买领西装，还有球员学分等。获得相关资源支持
    -----这是开始的行动，这是建立在他的强业务能力上--两次获得全明星
    二、进行有效训练，带领团队取得获胜利，取得尊重和信任
    1、针对问题进行针对性训练，在第一场胜利前要求训练体能。---这其实很冒风险，因为第一场如果没有取得突破性进展，很可能会挂掉。因为他推翻了原有的训练模式。
    2、专业术语通俗化，降低训练门槛，比赛时容易快速达成战术共识。
    ---------很多细节被简化了，其实这是关键步骤-----
    三、持续进行团队建设，戒骄戒躁，持续取得胜利，甚至取得学业成就。
    1、战术复盘，要求正视问题，在取得胜利后再进行加练，不会被质疑。
    2、提升队伍要求，中间很多队员不理解，但通过沟通，以及不断的胜利，来坚定大家的信心。
    3、接纳回归队员，建立团队文化氛围
    4、建立新的梦想，篮球队伍梦想，学习梦想，并带领他们取得胜利。
    ----------开始建立目标-达成-新目标-再达成的模式，容易带领团队取得新的胜利。这时候方向感很重要------------

从卡特教练的经历来看，其实他是降维进入球队，否则很难快速扭转战局。

    上周做了4天的培训，感觉触动很大。
    刚刚花了时间，做了2021年的行动计划。主要针对，行动力，认知，目标化管理三方面。合计15个子项。
    今年的目标有了，至少是一个大进步。
    如果执行不掉链子，这也是我担心的。所以目标化管理是我目前最要开始掌握和学习的。

    两句话共勉

    抱怨深处黑暗，不如提灯前行。--《向着光亮方向》

    没有完美的人生，不完美才是人生--《人生海海》麦家

    我们不能预测每一朵浪花，但是可以预测潮落的时间----无法做到极致，但可以去寻找方向。

我要从3个方面来做自我提升，在行动力上面，这个帖子就是我的证明。因此这个帖子今年不能断，除非是外部不可抗力。

今年做了一对一的下属谈话，效果较以前好很多。主要是因为更清晰的了解，谈话的目的，你的角色，以及如何谈话的原则。这是技巧性的也是认知方面的。。

    现在发现特别适合我的一个工作方法，就是做下来后，开始工作前，把要做的事情写下来。我通过自我分析发现，我其实是单工作流程序。每件事情我都能快速处理，但经常会忘记某个事情。
    因此我要先把事情理一下，其实也就5分钟，但整体效率会提高很多。而且不容易一个事情在下班后想起来，上班后又忘记。

    看来随时记录，是适合我的工作习惯。

    作为管理者要学会总结自己好的习惯，特别是适合自己的高效的习惯
    上面提到的工作前记录的方法，对我自己很有用。但这个习惯的细节我还没想好。
    比如：我喜欢写在白纸上，但我担心没保存。
    写在记事本上，没感觉。

    或者我应该写在白纸上，最后装订起来。。。。。

    果然，把想法写出来后，解决的问题思路就来了。

    最近在总结个人优劣势及行为总结。需要扬长避短，找到适合自己的场景。

    另外看了两本书，10倍速达成法，领导力

    这里讲一个稻草理论，这个挺有意思，
    讲的是有一个人，用稻草不停的交换，跟被人等价交换，最后换到了一头牛。
    前几年也有个案例，加拿大的人把回形针最后换回来几千美金的东西。

    通过这个故事讲的是要设立目标，但要达成需要多个中间目标，一点点迂回达到。要设立很多中间目标。

    但这里有一个要注意的点：
    不停的交换，你要保证你都是增值的交换
    回归到中间目标的设立，中间目标要准确，你必须清晰的了解中间目标的价值或途径，否则可能会失去意义。

    最近想多了，反而写少了。我想想有什么有意思的事情

    关于性格管理，昨天与一个朋友聊天，他在这方面很有心得。他学过周易，上过九型人格的课程，自己喜欢看面相。因而他在招人，识人，用人方面很有心得。

    他手下有一个工程师，48岁了，他当时招聘的时候，就发现这个人很有意思。技术上的能力感觉还不错，但是性格上据说很犟，跟以前的领导吵过架，跟以前很多同事关系都不好。现在这个人在他们公司还在做，我就好奇问他，你怎么用他的

    我朋友说，这家伙刚来也是犟，什么事情都要论个对错，而且他是对的。同事们很不适应。但我朋友说，要反着来。每次有问题，我朋友都对他说，“你是对的”，是机器先动的手。图纸出问题了，是电脑有问题自己画出来的。。。只要一开场先肯定他，就没问题。
    有一次搞一款新设备，按原有工艺是烤漆，但这家伙说镀铬好看，他们之前就是这么干的。好吧，你是对的，我朋友就同意按他的想法来。机器镀铬出来后，效果有点差。。。。没事，我朋友不说话。等第二台设备也要做了，我朋友去问他，还镀铬吗？不镀了，烤漆烤漆！！以后这家伙就不折腾了。我朋友说第一次如果阻止，这家伙心理不服，觉得老板不信任他，以后反而麻烦。这人就用不好。我朋友用这个人，想取的是他长处，他在技术上有想法，哪怕有争议，还是要尊重他。万把块钱的事情，不要这么纠结，就当做个试验。后来这个工程师在这边特别尊重老板，经常说，老板懂我。。。
    我朋友私下说，这个人水平市面上20k朝上，但就是脾气差，才16k。我要用的就是他的长处，便宜了是因为自身缺点，那我也要忍一忍喽。

    昨天看到一个领导力的说法，就是领导要学会讲故事，通过讲故事来让大家更好的理解并认同。

    我们需要让团队有责任感，有使命感。那么要描述愿景，或者通过故事来讲解你的价值观。我想到一个故事：
    人性的温暖是有回报的！
    公司有个设备人员T，T是那种默默无闻做事情的人，设备坏了，他就去修。为人热心，别人找他帮忙，他也很愿意来帮。不喜欢出头，碰到冲突都要退让。在公司3年，这3年勤勤恳恳，保证设备顺利运转。从结果上看，不是尽善尽美，但也很好的。人才市场上，设备人员踏实肯干，愿意思考问题的还是不好找。 19年的时候，没想到出了一个问题，T的身体出现问题了，问题还不小，跟家族遗传有关系。T当时就提出要回老家养病，人家碰到这个问题，从公司角度，也没办法。当时设备找不到备选的，只能临阵换了一个，新来的水平不行，后面就看出来了。
    T要回家养病，我当时心里五味陈杂。后来想了个办法，我跟T说，你回家养病，公司按照全薪再发你3个月工资，这三个月里面你做个顾问，新来的人有问题，你电话指导下。T很不好意思，说不用这么客气，他回家后如果公司有问题直接找他就可以。但我还是坚持给他发3个月，一方面确实想替公司尽尽心意，另一方面顺带可以帮助新人。到了那一年的春节，发了年货。我还让人事特地寄一份给T。他非常感动。。。。
    没想到跟T的故事还要继续，我下回再讲。

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