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[职场天地]一个从业十几年的的外企HR分享[第1页]

作者:海岸边的鱼

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    转眼做专职HR已经12年。接触HR15年。各种酸甜苦辣，只有自己知道。期间只有很短的一年左右时间在民企，更多的时间则在美港合资企业，美资企业，西班牙企业，法国企业，性质不同，但HR大道相同。
    自从为人母后，心态有了些许变化，面临职业转折期，继续发展，则目标是大型企业的HRD，如果不继续发展，可以选择去大学当老师，我有些犹疑，不仅仅是收入的问题，因为目前还是HRM，收入已远超过老师，更何况未来可期的；但更多的却是职业兴趣问题。
    做老师也是我喜欢的，因为我正式从事HR算是从Training Officer做起，一个大学刚毕业的小毛孩硬是上任一个月就走上讲台跟两千人的分公司十几个主管级别的同事讲《中层管理能力提升》，活活把自己逼成了大家口中令人尊重的“校长”，且一年后便提升为公司最年轻的HR主管，当时才22周岁，差一个月23周岁。而所在公司是个美国五百强，全球员工同级别的职位平均年龄29.6岁。那时候，我对培训充满了热情，因为教学相长，做培训让我成长飞速。
    虽然现在更多是考虑时间弹性以及继续研究学习的乐趣，但却有点对老师那重复授课的机制望而却步，我更喜欢的是不断研究和传授新东西，这样做，在体制内的学校也许会把自己累死；但不这样做的话，我的心灵可能缺乏滋养。
    而对于HR，我仍然放不下自己的情结。当年大学刚毕业，系主任给我打电话，说帮我搞定了某著名省级卫视的工作机会，我毅然决然的拒绝了，而是选择自己打拼,曾令多少人唏嘘不已。既然做了这个决定，我如果不做好它，总觉得愧对了老师也愧对了我自己。
    对于HR,我爱着它，又恨着它。爱什么呢，爱它对于企业氛围的调动，爱它通过人员敬业度的变化产生对企业经营结果的改变，爱它对于员工的关怀与成长，爱它带来的正面反馈赋予人一种成就感，且通过对人性的洞察让自己变得更成熟。
    恨什么呢，恨企业老板或者高层做出一些大的有失民心的行为或战略调整而无能为力，恨企业股东或者高层那些政治玩弄和尔虞吾诈，恨有些管理者的冷酷无情，口无遮拦，和迷之自信，恨少数员工无论怎样激励，无论花多少时间辅导都情愿原地爆炸，做生锈的铁而不成钢，最后走人时还乱放枪。
    尴尬的又是什么呢，尴尬的是有些员工明明表现不好（当然，也没有什么重大错误）被辞退了，临走时出于让劝退更快速更顺利的考虑承诺对方“我们对外只会说你是正常离职”，加上怜悯被辞退的员工生计不容易总得有口饭吃，过后人家找工作新东家打电话来做背景调查时犹疑着却最终违心的说对方表现还行那种如鲠在喉。
    但是，综合来讲，还是理解，包容，和接纳了所有事物，所有人。所谓唯一不变的就是变化，公司调整不算什么；所谓有人的地方就有江湖，高层政治不算什么；所谓人都是有两面性的，人无完人，任何人都有优点有缺点，表现不亲和不优雅不算什么；所谓人各有志，更有人的成长背景决定人的个性，而成长背景不可逆，于是那些扶不起墙的员工也不足恨。所谓可怜之人必有可恨之处，反之可恨之人必有可怜之处。学会放过别人，也就是放过自己。
    总之，我对HR爱得深沉，这么多年，从未后悔过。
    未来的许多年，不管做什么，争取也不后悔。

为了不让贴沉下去，促进自己不断的总结思考分享，自己先留个爪，鼓励一下。打算用这个贴多记录心得感悟

    再来说说HR中最常见也最难的沟通问题，因为HR主要的工作是人的工作，而人的工作最难的是沟通工作。

    什么样的人最难沟通呢。我们来看看。

    HR面对的人无非分几种，组织内部上级，平级，下级，组织外部的供应商，潜在应聘者，任何会影响到雇主品牌的社会公众。

    其中，与上级的沟通最难。因为其他人，再难，都好解决。至于怎么解决，暂不讨论。如有兴趣，下次分解。

    什么样的上级最难沟通呢，普遍反映是有能力，人品也没问题（这里说的人品，仅仅是对组织公共利益来说，不谋私不搞小动作等，很敬业的），但强势的。有的人可能不同意，认为那些没能力，人品不好，表面很和善但背后捅刀子的最不好相处，其实错了，因为解决这样的上级太容易了，用点厚黑学或者权术即可。暂不讨论。如有兴趣，下次分解。

    而有能力，人品也没问题，但强势的是怎么样呢，这就要分情况了，一种是表面强势，内心脆弱的，一种是表现强势，内心实际也强大的。

    我拿亲身经历的领导举例子吧。

    领导一，女，香港人，大区总经理，女，四十岁左右，育有一子尚小，短发，瘦，打扮的很干净利索，不张扬。自我，几乎不听其他人意见，有人提反对意见或者批评人时可以口不择言（骂人蠢啊不带脑子之类的，或者带点讽刺），毫不给其他人面子。跟她合作的人表面上都很尊重她，但几乎背地里都吐苦水。

    领导二，女，日本人，大区总经理，40多岁，无子女（也有传离异，子女已大不用怎么管），穿着前卫大胆，可以上身大红，下身大绿的穿，化浓妆，戴长长的翘翘的假睫毛，工作狂，每天可以一大早工作到下午三四点才进食点面包然后接着工作到晚上十一二点。有次我们开区域管理层会议，居然一开就到下午5点才想起吃中饭。苛刻，完美主义，吹毛求疵，我们区域内所有管理人员都被她当众或者私下批评过，说话刻薄，情绪化严重，谁做错什么事了，可以当众厉声责问，但用词文明，就是挑着眉毛，瞪圆眼睛，说话语气咄咄逼人而已。我们区域的管理人员无一喜欢她，都盼着换个有能力但儒雅的领导。但她也有优点，那就是确实看得比较高远，做事也很细致，滴水不漏，而且如果谁提出好的意见，她会很开心和欣赏。

    好了，这怎么办呢，看似是死结，因为一个听不见意见，一个完美主义。事实上谁都不可能做到凡事言听计从和完美。

    但仔细分析，我们发现，两个人其实属于不同类型，前者属于表面强势，内心不强大的；后者属于表面和内心都强大的。至于怎么分析得来，看一个人的穿着打扮，说话方式，和对于反对意见的接纳程度，能看出百分之七八十。当然，不是绝对，看官不要钻牛角尖。

    接下来是怎么相处的问题。

    有两点是共通的，首先，对于强势的人，自己必须强，这是最基本的，否则一切都是空谈。这个强，有两层意思，一是能力强，一是内心强，能力强指的是把事情做得相对漂亮，在她的可用下属范围内算是难得的人才，这样不仅仅赢得她的尊重，也导致她对于失去你多少有忌惮从而对你相对客气。内心强则涵义很深了，各位看官自己领会。不过在此段说的主要是能力强。

    其次，必须做到对对方的尊重，而这种尊重绝不是唯唯诺诺，更不是曲意逢迎，而是体现在自己对于情绪和说话方式的控制上，要做到温和而坚定，敲黑板，温和而坚定，缺一不可，不温和，无沟通，更何况是在强势的人面前，任何看似过激的，杵逆的行为只会遭来更猛烈的回击；但如果不坚定，强势的人是压根不屑于听的。而要做到温和而坚定，自己必须不卑不亢，这恰恰是最难的。什么叫不卑不亢，就是不轻易攻击别人，也不容易感到被攻击。这需要自己内心足够强大，属于心理学修炼范畴，感兴趣的朋友可以留言再跟我讨论。

    说完共同的点，不同的类型要用不同的方式对待。

    领导一：

    这种人一般自我防御性强，习惯性掩饰自己，但遇到阻力时其实很容易产生脆弱感，要找到突破点。一种是正常的突破，再冷峻的高管也是人，比如做了妈妈的人必然最柔软的地方是小孩，我偶尔抓住跟她闲聊的时候多聊聊她的年幼的孩子，表示对于她“频繁来往香港和大陆地区--至少一周两三次”的奔波辛苦和对于年幼孩子的照顾等表示关切，能看到她那张冷峻的脸和凌厉的眼睛中些许光芒，从而感受到她对我的好感。

    一种是抓住非正常的沟通机会，比如有人冲撞她时。我当时就刚好遇到一个很有个性的基层管理者顶撞了她，但这个员工又是负责重点的业绩很突出的区域，而当时领导让其做的事又很重要很紧急，她拿其没办法，很是受挫，打电话给我让我帮忙找员工谈，说是“我简直跟她没法沟通”。而这时恰好是我擅长的地方，这个员工是我招的，其成长和晋升得到了我很多辅导，我一沟通很奏效。事情解决后这位领导很感激我，原话是“幸好有你，不然我不知道该怎么办”，我谦虚了一下后趁机跟她推心置腹聊了聊，先给她戴顶帽子说“你其实是个很好的领导，很有主见，做事雷厉风行，对员工也很爱护”，接着话锋一转开门见山说“只是现在的年轻人不一样了，很多管理层都在头疼这个问题（注意用词，引发共鸣，而且给她面子，否则如果只说她处理不好的话她会不高兴）”，其实做高管也不容易，市场变化快竞争大，业绩压力不小，又要应付上面的visit（大家懂的，这时候免不了为了形象等做一些表面功夫和无用功），还要带这么大的团队（她管理的生意规模有数十亿），不仅仅要身先士卒拼命干，还要下面的人都统一步调的话要付出好多心血去辅导去激励”，通过微表情（做HR的感兴趣应该对微表情多点研究）我发现她有点down，甚至眼里都有了泪花，说“是啊，压力大啊，我经常失眠呢”。共情一下后，我不忘我的主题：“所以现在很多高管都去学习心理学和新生代管理（强调大趋势）......她有些兴趣，“心理学？”我趁机卖弄一下自己对心理学的研究......谈话过后，她对我更信任了。

    不久后，我还发现她跟其中一个负责运营的下属关系比较密切，听说她俩下班后时不时会吃个饭喝个酒什么的，于是我就去靠近她这个下属，刚好这个下属和我很投机，又向我透露不少她的信息。从此我有了底，跟领导一沟通就更容易了。

    领导二：

    这种领导最关键是要有建设性的意见，其次就是遭遇不合理的批评时绝不。

    有一次不记得什么事了，我犯了一个错误，miss掉了什么关键的信息，她发邮件来很不客气的小题大做的责怪了一番，还打了三个疑问号加三个感叹号，我回复她：“谁都没办法保证自己不犯错，关键是犯错后怎么改进，对于这件事我的解决方法是.......”后来大家都说该领导对我是当众批评的最少的。哈哈，没办法，对于所有人无一幸免都被当众不客气的批评过多次的区域来讲，我被当众批评最少已经很满意了。而且那年的年终奖和调薪，我的系数最高，远超过我的预期。

    当然，以上两种领导，最关键的要记得温和而坚定。信不信，这是最考验功夫的修炼。

    回第六楼，由于评论只限140字，而他的问题很有意义，所以只能选择在这说。
    你说的没错，我很欣赏你说话的方式，温和而直白。你应该是个比较敬业比较乖的让人喜欢的下属。
    对于你所说的，我的看法如下:
    第一，HR在绝大多数员工眼里就该中规中矩，不乱说话，否则这样的HR如果是我的下属，我会第一个干掉TA，因为HR职位特殊，保密性以及稳重正直是第一位的。
    第二，发自内心的尊重也是必要的，HR必须有亲和力，否则大家都敬而远之，HR不了解员工，就会失去民心，也给不出适合员工的激励方案。
    第三，HR和职能部门的TL各司其职是必要的，TL只有在有困惑时才去找HR，这就是你看不到HR找员工的原因，如果找，要么是例行的，要么是员工有问题，要么是有重要计划。更何况，即使有问题的员工，也是TL先找员工谈，HR做后盾支持或者底。
    第四，关于政治，主要是高层的，如果普通员工也经常听到，那这家企业氛围也太坏了。高层政治几乎是无可避免的。有人的地方就有江湖。我猜你还年轻，等你年龄大点，接触东西多了会慢慢明白的。

    再来聊聊与说话带刺咄咄逼人的平级的沟通问题。
    相信不少人都遇到过这样的人，一点小事就炸毛，甚至莫名其妙就冲人发火，说些让人听着很不爽的话，让很多人不胜困扰。
    笔者与业务部门打交道多，业务部门由于节奏快压力大，很多部门负责人都习惯了说话用这种方式。
    面对这样的人，我们自己首先要做到淡定，千万不要情绪化，因为两个人都带着情绪沟通必然会使冲突升级。有了这个基础，才有第二步，分析。
    主要分析两个因素，第一个是对方的一致性，一个是对方对我们的攻击性。
    一致性主要看对方是否属于性格上如此，对其他人普遍均容易发火，以及对类似事情有着同样的反应。
    对方对我们的攻击性主要看是否有意冲着我们“出拳”，是否击中我们的要害。所谓的要害，指的是严重损害到我们的利益，尊严，职业权威等。
    根据这两个因素，我们划分出四个象限，象限一是强一致性强攻击，象限二强一致性弱攻击，象限三弱一致性强攻击，象限四弱一致性弱攻击。
    象限四弱一致性弱攻击，基本属于不需要太理会的无关紧要的小人。大可不必讨论。
    象限一至三我们逐一重点举例讨论一下。
    象限一:
    分两种，第一种是素来温和，彬彬有礼，突然很不客气，说话不好听，责难，或者带着攻击性。案例一，发生在好几年前，A，女，当时30岁，区域经理Team Leader，最年轻最受总经理器重，能力很强，逻辑性很严密，强势但不咄咄逼人，对下属温和有耐心。有一次，她想提前提升一个尚处于培训期的下属做主管，认为其业务能力进步很大。我当时入职不到一个月，职位是HR BP，认为提升时机未成熟。她很生气，当即瞪圆了眼睛，说:“一个人是否可以胜任我才最清楚，我来决定就可以了”。我一听，言下之意HR在人员晋升上没有发言权，这个问题可就大了，那要我个HR BP干什么。这严重挑战到了我的职业价值。我心里很不高兴，但脸上没有表现出来，因为我还是挺欣赏她的，她这样想很大程度上可能是观念问题，毕竟过往传统的HR影响力有限，HR BP在当时还算是初步发展阶段。我笑着说，请听我把话说完，于是慢慢讲述据我与当事人的接触，其在人员管理上还有哪些不成熟的做法需要多些时间打磨的，由于我讲的很具体，她的脸搭下来，没有继续发火，但也不肯松口。我借机缓和一下，说，要不这样，你再考虑考虑，我们明天再讨论一下。分开后，我发了条信息给她，大意是“我理解你对下属的爱护和对人员激励的重视，这很好，我很欣赏你这一点。我说说我的想法，破格提前提升好处很明显，坏处也很明显，那就是他走上管理岗位后还不够成熟，很容易遇到挫折，这时反而可能会打击他;而其他人也不服，导致团队氛围不够好，我相信这不是你想看到的。而多给他一些时间成长，对他自己对他团队都是好的。”第二天，她让步了。往后的人员晋升，她都会问过我的意见一致觉得ok了才决定。离开那家公司后，我俩成了无话不谈的闺蜜。

第二种是素来容易发脾气的。案例二，B，女，年龄不详，离异，有一子读中学，较情绪化，喜怒形于色，不过人很善良，对下属也很爱护，能力也很强，所属区域每年的业绩增长率在大中华区都排名前列。平时对我的工作很认可，公开或私下都说我是她遇到的历任最好的HR，在人员招聘和培养上给了她相当的超越期望的帮助。但由于性格问题，我和她的关系均止步于普通同事。有一次，公司裁员，我们区域有几名员工被裁，其中有与她关系最好的堪称闺蜜级的一名财务人员，期间，CEO来宣布消息，我当的翻译。宣布后的第二天，我召开本地办公室的人员开会讨论后续的一些事情，刚坐下两分钟，她就当着全部人的面朝我大声的发表连珠炮:“为什么现在才开会讨论后续事情，你们HR干什么去了，离指定的时间只剩二十多天了，也没个准信，让**部门怎么安排”她一口气说了好几个部门，好像那几个平级部门的人都是她下属，她要替他们声张正义一样。大家面面相觑。都没说话。我一听就觉得她有点无理取闹，毕竟离指定日期还有那么久那时开会完全来得及，而且其他部门相应怎么安排是我HR的事情，她没有权利指手画脚。我看了看她，心里有些不悦，因为她越权了，对我职业权限的攻击性也是大的，但考虑到她的强一致性，我没有生硬地回击，而是定定的看着她的眼睛问：“你今天怎么啦，反应为什么不太正常啊？”她一愣，继而说:“哎呀，就是很烦，不爽”。其他在场的人平时都跟我关系不错，一看这样便有的说“你最近好像都有点烦噢，刚才给某某打电话也是不耐烦”。气氛变了，我也就作罢。
小结一下，对于不同的一致性，处理方法是不一样的，如果一个平时不发火的突然发火，除非是自己真的做了明显错误的事情需要道歉外，那就要想着可能是观念或原则有冲突，需要努力捍卫，通过温和而坚定的沟通赢得尊重和改变;如果一个平时就容易发火的人冲你发火了，更恰当的做法是举重若轻，把火球抛回去让对方自己接住。同时，注意方式，在对方盛怒的情况下问其原因，能促使其恢复理性思考，从而降低冲突级别。

    象限二，强一致性弱攻击。
    案例三，也是素来容易发脾气的。C，男，40多岁，上海人，个人感觉其能力一般，我入职时他在公司工作已有十年，当时还是主管职位，在外企混英语却不怎么好，纯粹因为年资再后来过了两年才慢慢熬到区域助理经理职位，对下属没耐心，经常发火，说话嗓门大，爱抱怨，不过工作很勤奋，经常加班加点，对上司言听计从。
    有一次其部门申请了一个新项目.预计一个月后项目启动有十个职位空缺，他马上让我帮其先安排招聘。我问他招聘申请批了吗，他回答说已经写了申请，还在审批过程中，审批进度比较慢。我说要不等审批确认了再招聘吧，不然这么大的招聘工作量占用HR很多精力，如果最终没批的话等于白费了，虽然正常情况下HR可以灵活处理，一边启动招聘一边等审批结果，但因为那段时间公司对head count卡得比较紧，不久前其部门还发生一次口头offer都发了却被上级毙掉招聘申请的事情，我才这么说。
    他一听就急了，说“随便你，你可以先不招，等申请批下来如果只剩两三天了来不及招够人，那我让老板们问你HR了。”
    我一听这话就是气话，因为我按流程办事是没错的，总监们还特意强调过招聘人必须看到审批过的招聘申请，就算真的出现他说的情况我也会毫发无损。正确的做法应该是既然急的话，他作为用人部门应该自己去催领导们尽快搞定审批。所以他这纯属于貌似强攻击实际上是拳头无力，或者打到了海绵上，对我来说算是弱攻击。我根本不打算接招，直接化掉说:“你肯定知道你说这些话对我来说意义不大，这不是你的本意吧？你是发生什么事情了？最近工作压力太大了发泄一下？”他可能没有料到我这么说，马上意识到问题，连声道歉说:“不好意思，刚才有点情绪，最近是压力比较大，**（他的上司）不给资源，还老push我业绩…”
    从此以后他对我说话都客客气气的。
    小结:对于这种人，最关键的是学会分离对方的情绪，首先是帮其意识到他们自己的情绪不是针对我们的或者针对相应事件的，而是另有其他因素，而这些因素责任在他们自己;其次分离自己的情绪,不因为别人的情绪影响到自己。
    有的人可能会说处理方法与象限一的案例二有点像，其实不一样，案例二是需要指出其做法“不正常”或者侵犯到了我们，或者引导其自己说出来，或者通过旁观的第三方指出来均可，对方意识到后付出代价长教训(我上文没有将后续情况写得具体，其实她是被大家群体追问后脸上很尴尬，对一个强势好胜心强的人来说也算是一种代价)，通过语言或实际行动改正才行;而象限二的可轻描淡写得多，甚至可以很温情的表示理解和关心，只要一语点破即可放下，这事就算过去了。换句话说，说到底，案例二是涉及到双方的事，而象限三只是对方一个人的事。

不好意思，更正一下，60楼最后一句话应该是“而象限二只是对方一个人的事”

案例四，D，男，level2高级经理(我们公司当时有两种经理，一种是普通的经理，level1,一种是高级一点的经理,level2,直接汇报给总监的)手下三名level1经理，当年刚好40周岁，未婚，据说是gay，长得有点像混血，但是很矮小，爱好旅游，去过一百多个国家，也去过南极，处世感觉有点放浪不羁。英语很溜，擅长与高层沟通，很会PMP，他刚入职半个月时，CEO过来我们区域visit，去他办公室聊天(我们CEO很随和，凡经理级别的，其都会主动去所在办公室聊聊近况)我们在其他办公室都会听到很大声的爽朗的阵阵笑声不断飘出来，感觉相谈甚欢。聪明，逻辑性强，过往二十年都在知名外企的经历，让不深入了解他的人都会觉得他从容自信，举手投足间尽是气场。
但做HR的敏感直觉告诉我，这个人不是一盏省油的灯。他的一致性是不怎么好的，对上级可以很尊重甚至谄媚，对下级则虚伪算计，时不时发个火以显示其权威，对平级则看菜下饭。当时我还有三个月满三十岁，看起来很年轻，我又穿的相对朴实，对人温和，人畜无害的样子，他可能万万没想到我比他小了十岁，却跟他一个级别(当然，他是我们区域同级别工资最高的那个，但我的也不算低)，而他的一个下属都比我大十岁。

    有一次，他们部门需要招聘一个业务区域经理(他管的区域有半个中国，按说他这职位应该base在大中华区总部的，不过可能由于他家在我们区域所在地，所以特批就在区域办公室办公)，他提交的招聘申请附的JD上，要求是“同等职位三年以上工作经历…”。由于这个职位需要很强的沟通谈判以及数据分析能力，而且经常省内外出差，其实并不好找。我们委托了猎头帮忙。几天后，猎头给了一份简历，是某国内知名品牌的一个区域经理人选，看起来业绩不错，我与其初步沟通觉得其思路很清晰，逻辑性强，沟通和谈判能力不错，教育背景也可以，就是英语好几年没用，有些生疏，不过毕竟底子在，捡起来也容易。鉴于他良好的软性能力，我把简历发给了D，问他什么时候方便复试。D一看就炸毛了，秒回了个邮件，还抄送给他的总监和HRD，说:“怎么给我民营企业的人选，一看就不合适，我们好歹也是国际知名外企…我不明白你是怎么开展招聘的，浪费我们时间…”
    我一看就生气了，心想，这太欺负人了，虽然说同等类型企业的候选人的确成功匹配的概率高些，但也没有这么绝对吧，我上家公司就招过一个民营企业出来的候选人，综合素质很高，后来成长很快，两年内连升三级，成为区域内的中坚力量。他再怎么样都不至于这么说话啊，这么多年HR生涯还没有谁这么对我，且不说我向来招聘都是看人很准，用人部门很佩服，而且他这种自以为是让我很不舒服，虽然自己也常年身处外企，但从没见过人有这么强优越感的，外企了不起啊，你在外企就高人一等，别人在民营企业就压根不值一提？不过都是打一份工而已。不分青红皂白一刀切否定别人是对人缺乏最起码尊重，没有职业素养的表现。更重要的是，他敢用这种教训人的口气对我说话，他以为我是谁，他下属吗？就算是下属也不应该这么说话，更何况我还是和他平级!!而且还抄送给双方的总监，很显然不是沟通的做法，而摆明了就是给我极度难堪和严重否定。这么恶劣的做法，已经严重踩到了我的底线，我要是忍气吞声，以他这种见风使舵的做法，肯定以为我是个软柿子，好欺负，下次不骑到我头上去才怪。
    我平息了一下情绪，马上点了全部回复:“我看到你的邮件，非常惊讶，思索再三，有以下建议:
    第一，HR招聘都是根据招聘申请中JD的用人要求来寻找候选人的，你JD中没有注明必须国际知名品牌同等职位经验，不接受国内企业候选人”，所以请重新提交申请，CEO批准后再重新招聘。
    第二，如果你不想重新提交申请，那请你尊重HR的推荐，对该候选人进行复试，并邀请两位总监同时远程在线参加，请他们一起评判是否民营企业的候选人如你所说到了那种差到一概连简历都不接收的地步，如果是，我接受你的意见，今后你们部门招聘一律不接受这类人选。
    第三，很不幸的告诉你，虽然我在外企待过很多年，但我在加入本公司前，也曾经在民营企业工作过，这一点E(HRD)知道，如果如你所说，我们公司是国际知名外企，不应该接受在民营企业工作的人选，我想你是不是也在想E选错了人，我认为你可以找E当面探讨一下该不该做一下人员调整，或者你可以推荐合适的人选替代我这个职位。”
    我把邮件发出去后，掩嘴笑了一下，估计我把他送进了他自己亲自挖的坑里。我也很清楚我的总监肯定会支持我，因为D很显然在这件事上拎不清，没摆正自己的位置，而且欺负我也是变相欺负HRD，毕竟就算“打狗也要看主人”嘛，如果我不吱声，说不定E也会跳出来了，做上司的维护自己的下属，这是一种本能。D的总监估计也不会说话，因为他肯定知道自己的下属理亏，如果公然支持，肯定会激化矛盾。而且，当时D加入公司才半个月，D的总监加入公司刚半年。果不其然，邮件发出去后，当天谁都没有任何回复。E打电话跟我说：“做得好，对这种人就是要给点颜色瞧瞧，让他知道，不能乱咬人”。我连连点头。E当时在我们公司已经工作了四年多，能力很强，也很有魄力，颇有威望。一年后E离职，被挖去了一家更大规模的外企做了VP(副总裁)。

    事发第二天，D仍然没有回复。我主动去D办公室，一来是继续巩固效果，二来是缓和一下关系。我一坐在他办公桌对面，他就现出很怪异的表情。我笑了笑，说，:“打扰你了，我想想还是有必要再找你聊聊，我们办公室离这么近，面对面更好沟通，没必要再发邮件了对吧”。他嗯了一声。
    我继续说：“不好意思啊，我昨天发的邮件也带着情绪。不过本来我是发一封普通的邮件给你约面试时间，却冷不丁被你那么一说，意思是HR不动脑子随便找人一样，我心里很难受”我话没说完，他抢辩道:“我不是这个意思，我只是觉得同等类型企业的经验适合的概率高些。”
    我接着说:可是你说话的语气更像是把我当你下属一样教训，加上你主动抄给两位总监，在他俩看来肯定是想投诉我。你换位思考，如果我这么说你，你肯定也会非常不爽对吧。说实话，我做HR这么多年还是第一次碰到别人这么说我，换做以前，我肯定和你吵一架，并且闹到你总监那去让他给个说法，也有可能把邮件抄送给CEO。是有人提醒我以前太强势了，这几年我才慢慢改的。加上你刚入职不久，我也是很希望你顺利的融入这个环境的，所以才没有做那么激烈。但是我仍然保有自己的底线，也希望你能尊重我，大家在一个区域工作不容易，我招聘也是在帮助你，我们合作好了，也省得总部老操心我们，要不总部老关心你和其他部门相处怎么样你也会烦，你说呢？”他尴尬的笑笑。我加一句，“以后有什么问题我们俩先好好沟通，行不？”他说好。
    小结一下,对于这种一致性差又严重侵犯我们的人，是绝不能手软的，该还击的就要还击，以其人之道还治其人之身，否则落后就要进一步挨打。而在还击时，可以强化他最在意的点，比如据心理学分析，他这种很容易看轻别人的人其实又自恋又自卑，而我说“两位总监参与复试来评判”他肯定可以感受到我的信心十足，意识到别人并非真的如他所说的那么差，从而反证他也不是那么好，自恋受到了打击。其二，他之所以这样对我，本质上是我触动了他内心那根自卑的神经，他的内在逻辑是:我这么年轻到这个位置上，他这个年龄也才在这个位置上，太TMD不爽了。(真正强大而自信的人懂得欣赏对手，只有自卑的人才会踩踏对手。还有个类似的说法，其实愤怒是对自己无能的恐惧)。而我这样的年轻的人居然挑战他后占了上风。同时，必要时学会借助他所忌惮的人的力量，比如上文提到的他尊重甚至谄媚的对象，比他更高层级的总监们。不破不立。事后，他的狂妄和霸蛮自此收敛很多。

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