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[职场天地]我们都是手艺人——销售技艺是怎样炼成的（已出版《销售绝对是门手艺活》）[第25页] |
| 作者:万里风行 |
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@liangyoucafee 2011-09-02 20:35:51 发个图来祝兴，祝万哥工作顺利！ ----------------------------- 谢谢,祝你开开心心，工作顺利，节日快乐。 |
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@水月浆声 2011-09-01 22:37:07 “想要米，跟万里！”，楼主呢？ ----------------------------- 今天更新，惭愧，以后要定下规矩一周至少保持三、四天的更新，不然忙起来，时间说没就没了。 |
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@农村娃1011 2011-09-01 20:24:32 现在换了新的工作，产品是挺有竞争力的，主要面向政府部门，不过产品在我所在的地区还没有客户，我之前的客户也基本上不会用到这类产品，一切要从头开始！请老万指点一下，我如何才能尽快打开市场！ ...... ----------------------------- 终于换工作了 恭喜，新工作新气象啊 你把产品、客户、区域、竞争对手、你手头的人力、财力都说说 这样才能有针对性 不然从何谈起 |
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@ywlgood 2011-09-01 17:38:52 楼主大哥，好久没跟新文章了。麻烦你更新一下。 @zguoqoo 2011-09-02 23:00:19 LZ 期待更新 ----------------------------- 惭愧惭愧 以后每周保持三到四天的更新 |
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@alinsunlove 2011-08-31 11:59:55 万里为啥不开微博呢？ ----------------------------- 我新浪有博客 在天涯开个微博？ 是个好主意 今天就去开通 呵呵 |
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@水月浆声 2011-08-31 22:12:01 眼前遇到一难题，请求万兄支援！我们是国外某品牌的代理商，参与一项目，之前客户一直采用的是国外这家公司的产品，是另外一家代理商提供的，暂且称作B代理，这次客户手上刚好有两个项目同时开工，我们也有此机会能够分得一杯羹。我们的产品是在机电包中，客户选定我们会向中标单位推荐我们的产品，然后由中标单位向我们采购。（与我们买组装电脑时，必须要求组装电脑中的某配件是某品牌如出一辙。）在和客户交流的时候，我们承诺如果能以32000元/台成交，2000元我们会作为感谢费。现在，这家中标的单位开始采购，我们报价32000元/台，采购开始杀价，说比B代理商高了1000元，让我降（之前他们与B代理有过合作），因为这家设备厂在当地很有实力，我担心他们不会理会客户的推荐转而到B采购，就降了1000元，这样，我们就兑现不了之前对客户的承诺，现在我一直在犹豫，要不要把这个事情告诉客户呢？如果事后拿不出这么多费用再解释，客户肯定有种被耍的感觉；可现在告诉客户，怎么说呢，难道就说设备厂压我价格，感谢费可能要减少？我也不能给客户看我与设备厂签的合同，因为采购压我价格的同时，让我与他们签合同的时候，价格更高，多出的部分都是他的。感觉很棘手，也许是钻了牛角尖，渴望万老师能够答疑解惑，谢谢。 ----------------------------- 很好的一个问题，是销售人员一定会碰到的常见问题之一。 先说处理这种情况的原则 和客户谈商务部分的时候 一定不要把所有筹码都精细化分好 要留有一定的预备队 这个预备队就是处理种种突发情况的 你这个单子就是没有留预备队 另外谈的时候不要假设说做到什么价格怎么办 要说你们底价多少之上的部分怎么办 这样就好处理多了 回到你这个具体案例 个人的意见 你和公司协商一下，公司出一部分费用，把这个差额补上 然后你把事情的原委都告诉你的客户 吃亏吃在明处 如果你公司不能这样处理 你就明确告诉客户情况 并许诺下一个单子把差额给补上 你只要诚恳，而且有诚信 对方会接受 |
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我们一上来就讲SWOT的缺点，好像更应该把优点说出来。上面说过，工具就是思路和方法。那SWOT的思路和方法的优势在哪里呢？ 第一点是深刻认识自己，《孙子兵法》说：知己知彼，百战不殆。这个顺序很好，首先要知己。知道自己的优势在哪里，劣势在哪里，SWOT首先就是要你先认识自己的优劣势。大家不要小看这点，能认识自己的人从来很少，古今中外，一概如此。所以就有了德尔斐神庙上那个著名的神谕：认识你自己。这真是振聋发聩的一句话啊。想一想我们求学，我们找工作，哪一次不是听别人的意见，哪个专业好找工作，哪个职业稳定、赚钱多。哪一次是认真分析过自己的优劣势后再作出的决定？这就叫盲从，盲从的人注定要湮没在历史的大河之中，留不下一点的痕迹啊，呵呵。 认识自己什么呢？我们回到具体的销售事务之中，包括所在区域的公司的知名度、产品的功能、产品的价位、产品的口碑、代理商的资源、行业内的人脉、商务空间、客户人群的质量和数量、专家代言人的分量、售后服务的细节、销售人员的能力，这些都是你要认识到的。 怎么才算是优劣势呢？当然要有个参照物，这个参照物就是你最主要的竞争对手。做单子不要眼睛只盯着看你客户的要求，而是要看你和你的竞争对手谁能完成客户的关注点，还记得我们之前讲的那个寓言故事吗： “有两个人在森林里迷了路又遇到了黑熊，两个人拼命的逃着。跑着跑着，其中一个人突然停了下来，拿出了一双运动鞋换上。另一个人奇怪的问他：你换运动鞋干什么？这样就能跑过黑熊了吗？那个人回头看看就要追上来的黑熊，笑一笑道：我只要比你跑得快就可以了。” 这个故事讲出了销售中的一个原则，就是销售中最重要、最血腥的阶段不是你和你客户的博弈过程，而是和你的竞争对手。如果你已经能清楚判断你的竞争对手彻底出局了，那么你和客户之间的博弈，你将占据完全的主动，轻松无比。 这就是SWOT很重要的一环，让你能按照这个工具来认识到你的优劣势。 |
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第二点要深刻认识你的竞争对手。仅仅知己是不够的，只有在知己再知彼的情况下，才能明确你的优势是哪些，才能知道战场设置在哪里你才会有优势。原因很简单，你要认识你的参照物，然后才会有所谓的优势、劣势。没有比较哪来的优劣势？就如上文的寓言故事，换运动鞋那位，应该知道换上运动鞋就会比另一位跑得快，不然哪还来得笑容。如果另一位本身穿得就是一双运动鞋呢？这种举动还有意义吗？以竞争对手为参照，还要以客户的要求为评判标准，这样产生的优劣势就是真正有意义的了。运用SWOT就是要你去了解你自身，了解你的对手，没有这些了解你无法运用SWOT。 第三点深刻认识你自身与竞争对手的优劣势后，与客户要求还有外部环境结合下分析出哪个战场是你的机会，哪个战场是你的威胁。很多做SWOT的不懂这个由内而外的过程，把这四点当成并列的四项来列出。SWOT很有点儒家“内圣外王”的味道，先“内圣”而后“外王”。同理，外部环境下，威胁和机会都是相对你自身与竞争对手的优劣势而言的。没有这个内因的分析，外部无论何等的环境，都谈不上机会或者威胁，只有你深刻认识了你自身与竞争对手的优劣势后，并与客户的要求相结合，这样才能抓住哪个方向是你的优势，是你应该摆下的战场，哪个方向是你的劣势，是你要竭力避免走入的战场。 综上，SWOT就是按照这个思路让你去收集资料，去把问题分解并列出有利于解决的方向。要注意，并不是有了这个工具你就什么问题都能解决，这个工具只是要你按照其提供的思路去努力搜集材料，去分解问题，并找出可行的方向。有了这个工具还要有大量的工作去做的。 |
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我们说了SWOT这个工具的优点和缺点。那怎么才能应用好呢？要点是客观、透彻、周密、全局观。 第一点是要客观。很多时候，我们是已经做出决定，然后再为这个决定找理由找支持。所以先不要凭感觉下结论，要保持一个客观的心态，这样应用SWOT时才能少些偏差。比如面对一些必须拿下的单子，一些必须解决的任务时，很容易要把自己的优势过度夸大，不如此不能给自己信心，但是这种情况下的SWOT分析能有什么效果呢？所以任何时候的客观、理性都是必须的。 第二点要透彻。由于个人的人生经验所致，所以用SWOT时很容易只看事情的表面，而看不到事情的深层次因果。比如客户对你说：“你们的产品的我们很感兴趣，技术部也认为适合我们单位，这样，你再去找找我们老总，我也会在集体会上提出我们的意见。”这个时候，销售新手就很容易乐观，因为表面看都是积极反应。而销售老手就会判断出这个单子的决策人是客户单位老总，这个客户还有客户技术部门负责人都是单子的影响者，现在还远远不能谈到乐观，最关键的一点还没有表态，而这一点的表态能立刻影响单子的成败。如果在乐观的心态下，用SWOT时做出的解决方案很容易把老总的重要性降低，而如果能看出老总才是最关键一点的情况下，做出的解决方案筹码就不会分散掉。所以看问题的透彻性对一个单子的走向是很重要的。但怎么才能做到透彻？这就需要经验，人生的经验，做单子的经验，所谓“世事洞明皆学问，人情练达即文章”。 第三点要周密。考虑问题时要全面，不但要考虑到最关键的几点，也要考虑到影响项目的细节，很多时候，大的路数都对，但成败反而在这些细节上。举个例子，当年某人拜访某行业客户的时候，去的时候往往被“今天很忙，请改天再来”或者“你去找采购负责人”之类的话给打发掉，后来仔细琢磨过后，去拜访客户前都要打一个电话，预约一下，说耽误对方十分钟左右的时候，介绍某类产品，这个时候大部分客户都会给一个约定时间。再去时，见到客户马上说我是您前天预约好的介绍某某产品的某某，对方都会找一个安静的房间，让某人踏踏实实把产品介绍完，这个电话预约的效果比陌生拜访要强上太多。不然即使同样的拜访者，同样的思路，在某个环节上考虑的是否周密都会产生完全不同的效果。 第四点要有全局观。所谓的全局观就是不只是要看到单子所涉及的种种因素，还要跳出来看看。比如大的行业政策，大的国家政策。比如某人当年做某个单子的时候，一切都顺利进行，就等着招标了。结果那个大的集团被并购了，所有资金被冻结。某人操作某个新产品的时候，在某个主要区域碰到集中招标的情况，而这个传闻已经传闻了两年，大家都不在意的时候，居然真正开始了，结果整个团队的努力事倍功半。所以大家不要觉得大的政策很遥远，在中国做生意，政策因素是怎么重视都不过分的。 |
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@牛魔王子2010 2011-09-04 14:44:19 万兄；请求支援！！一年前在江苏做过一个客户，因为是客户去年刚刚开厂，技术不是很好，我发给他的产品，让他感觉不是很理想。造成了一定的误会。事隔一年了，我怎么样继续销售产品给他呢？？求支招！ ----------------------------- 做销售和交朋友一样 交友讲究两点，第一要经常有往来，第二要在朋友困难的时候提供帮助 放在你江苏这个客户身上 第一点就是过年过节时发个短信，偶尔打个电话沟通下 第二点就是对方当时刚成立工厂时，你应该以你的行业经验帮帮他，给他些建议，哪怕和你销售的产品无关 现在的办法，无他，多去交流 诚实、诚恳 多换位思考，自然会有好的结果 |
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@shashishia 2011-09-04 16:52:34 万哥，你好，我目前处于人生的迷茫期，真的希望得到个高人给我只条明路。大专毕业，开始从事汽车销售行业，目前从事一年的时间，可我觉得，汽车销售是门手艺，但是好品牌似乎不用你销售顾问费多大的心机，就能拿下单子，因为客户是奔品牌看、来买车的，而低端车友不太挣钱。迷茫 目前待业状态，我不怕吃苦，只是现在迷茫的是做业务我应该选择什么行业？而且在这个行业磨练之后能让自己武功有所提高。望万哥指点一二,小弟..... ----------------------------- 个人觉得汽车行业很有前景 职版有个资深汽车销售“求职进行时2011”开了一贴专门讲4s店如何做销售顾问的 你可以去看看 专业的问题让本专业的专家发言会更好 不过如果我是你 觉得低端车不赚钱 那可以定个计划往高端车销售努力 所谓不熟不做 如果看好这个行业，就没必要换行业，除非这个行业出了问题 而且，什么行业都可以提高武艺，这个武艺要靠个人练的，很少传承啊 |
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SWOT就说到这里，回到目标规划，回到分析、选择、设定动作这三个阶段。分析用SWOT工具，下面谈选择。 上面说到，选择就是做取舍，做限定，在第一阶段分析的基础上，选择能发挥自身优势的路，选择最佳投入产出比的路，这个阶段的要点是做减法，不要什么都要，什么都要的结果就是什么都要不成，所以要把目标越集中越好，把目标其余的放弃掉。这个选择的过程你也可以理解为定位的过程。 举我们熟悉的身边企业的例子吧，现在中国电脑行业的领头人是哪个企业？我想很多人都知道：联想。不过上世纪九十年代，那个时候的领头人是谁？巨人公司，这家立志要成为“中国的IBM”的公司，1992年已经风光无限，那个时候，中关村还是一条街，一条有着很多小作坊的街道。而1992年，联想在西郊宾馆召开的第一次代理商大会，到会的不过二十几家代理商。那个时候，“巨人”眼睛里恐怕没有联想的影子吧。但也就在短短几年后，“巨人”开始了多元化的道路，先是卖楼花，后是电脑、保健品、药品全线开战，尤其是保健品，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念。1995年，“巨人”的软文和广告铺天盖地，而子公司已经到了二百多家，王者霸气，一显无遗。1997年，“巨人”因巨人大厦而引发的资金连断裂，瞬间崩溃。那个时候的联想却出现了全然不同的气象，1994年，联想成立十周年，香港联想上市。1996年，倚重PC业务的联想超越IBM、康柏，成为中国市场占有率第一的品牌。虽然历史无法假设，看着这两家公司，我却总想着一个问题，“联想”和“巨人”一个快速多元化，一个以PC业务为重中之重，这种结果是不是一开始的选择就注定了结局？“巨人”老总史玉柱后来再现江湖时完全是不同的风格，翻身之作“脑白金”成功之后，史玉柱没有再走当年多元化的道路，“黄金搭档”也是在很久之后推出的产品，但这个产品的推广力度远远不如“脑白金”，在推出“脑白金”市场后，才开始操作网游“征途”。我们可以看出，史玉柱的选择呈现了“聚焦”的特点，每一个阶段只做一件事，全心全意做好一件事。如果这种态度的时间再早上十年，今天的电脑市场又是怎么一番局面？ |
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为什么说分析后的选择就是做取舍，做限定呢？因为我们长期以来的经验告诉我们，如果你想要得到的太多，反而什么都得不到。这真是一个有意思的事情。所以两千多年前，孟夫子告诉我们“鱼和熊掌不可得兼”。可惜我们大部分人都是想要得太多，我们上文说的解决方案设计原则之六：关键点要集中优势资源，切忌平分资源，说得也是一个事情，做出取舍，把大部分力量集中在节点上，这样才能会取得优势。上文讲的“巨人”和“联想”的故事，还有很多发生在我们现在商业世界的故事，都说明了做出取舍才是保持核心竞争力的正途。 我们继续我们身边的企业故事，如果有一些年龄并持续关注国家经济政策走向的朋友会知道，在1996年，国家经贸委曾决定重点扶植宝钢、海尔、江南造船、华北制药、北大方正、长虹等6家公司，力争使它们在 2010年进入世界500强。他们的榜样是韩国大宇集团，这家公司用了不到三十年的时间成为一个庞然大物。其涉足机械、造船和汽车等多个重大领域，到1998年底大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中在1993年首先提出了”世界经营”的口号。金宇中撰写的自传《旷世伟业》畅销全球。这种经营范围广泛的财团式模式让我们羡慕不已，三九集团的赵新先，这位曾被誉为“中国药王”的先行者，仿照这种模式，建立起了一个遍及全国设计多行业的三九集团。可惜没有等到激情消退，1997的金融危机，让大宇陷入困境，也让国内的模仿者出了一身冷汗。1999年，金宇中出走，大宇神话终结。2005年，赵新先入狱，2006年，三九集团重组。 那个狂热的年代，还是有着清醒者的，深圳华为，以锐不可挡之势崛起，同时在1997年通过的《华为基本法》中称：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”我们今天看这点会没有什么触动，但如果放在那个狂热的年代，我们会知道，这种取舍，这种给自己设限的行为是多么难以做到。 但回头去看那段历史，我们会惊讶地看到，给自己设限的，想抓住的东西少一些的却成长起来了，那些狂飙突进的，充满欲望的，什么都想要得却快速倒下，这个世界有着一种充满嘲讽的逻辑。 |
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说了这些企业的故事，就是想说目标计划中选择是怎样的含义。目标越集中，把资源聚焦在有限的目标上，成功地把握越大。这一点在销售活动中一样成立，不要想每个人都满意，不要想产品的每个功能都超过对手，不要想解决方案面面俱到才有把握，分析清楚节点所在，主要目标是什么，那就就聚焦吧，把你大部分或者绝大部分的资源投在你的节点上。那种充满嘲讽的逻辑一样存在销售活动中，看着你的目标很少，心里没底，成功率却会大增，你想着面面俱到你好我好大家好的时候，成功率却直线下降。 还记得案例一的故事吗，A公司的系统集成商、代理商组织了一个有十几个人的小组，住在当地的宾馆里，天天跟客户在一起，还帮客户做标书，做测试，关系处得非常好。刘女士却完全忽略了这些，中宫直进，做通局长的工作从而拿下这个单子。这不是运气，这就是取舍。 当然，我们不赞成刘女士这种做法，做单子的取舍我们有个标准的，还记得林彪的“一点两面”吗？我们再复习一遍，呵呵。所谓“一点两面”，在一攻势作战中，应集中己方最强劲的力量向着敌方最薄弱的“一点”实施突然攻击，同时部署己方的助攻力量在敌方的“两面”或多面朝该点作求心攻击，以最终歼灭该敌。在“一点两面”战术内，又最为林本人看重的，要数“一点”。强调将“九分之七甚至九分之八”的兵力放到“点”上，将“九分之二甚至少到九分之一”的兵力放到“面”上。在一个单子的资源分配上，大致可参照此比例。但不要忘记“面”也要照顾到。 |
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那如何取舍呢？取舍就是决定你要什么，不要什么。所以取舍的依据要根据前面的分析，来判断出你的优势在哪里，哪里作为你的战场你会占尽优势。而哪里虽然是不错的地方，但并不适合你，所以你必须放弃掉。做取舍的前提是你必须分析出自己的独特优势，即比别人强的特点或者起码比绝大多数人强的特点。你也要想好你不想做什么，毕竟如果你不想做什么而强迫自己去做那些事情，结果不会好。 分析和选择之后就是设定动作阶段。所谓的设定动作，就是围绕着分析之后选择好的目标，对如何实现目标的动作进行编导。哪些动作是不利于目标达成的，去掉，即使这个动作自己操作得熟练无比，但只要不利于目标达成就必须毫不犹豫去掉。哪些动作有利于目标达成的，设置为常规动作，并尽快熟悉起来。这些动作就是你达成目标的手段。所以根据目标设置动作这一步骤直接影响最终目标的达成。 设定动作我们有个好例子，深圳华为，华为一直知道自己的目标是什么，在上个世纪末，华为的业绩一直飞速增长。但就在这个时候，于1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目。任正非把这次变革称为“革自己的命”。因为华为的具体情况，有些变革在华为的实施是十分困难的。任正非铁腕推行，号召大家“削足适履”去适应这些变革，任正非提出业务流程变革的三部曲：先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年以理解消化为主，之后再进行适当的改进。在僵化阶段，华为的反应速度明显放慢了，变革遭遇到更大的阻力，但是，在一片反对声中，任正非仍坚持着。等到了近些年，华为在海外市场的一飞冲天，很得益于华为根据自己目的设置的这些动作。 很多时候行动都是有惯性的，所以有一句话说：“过去的成功很容易导致今天的失败”。为什么过去导致成功地动作容易导致今天的失败？因为目标变了嘛。今天的目标如果和以前的目标不同，就要设置不同的动作。但是很多人沉湎于过去的成功，不喜欢重新设置，所以导致了今天的失败。华为随时根据自己不同的目的阶段设置不同的动作，这一点很值得我们去学习和参照。 设置动作还要记得一点，在很多时候，我们朝着目标努力，但走着走着，手段变成了目的，目的却被遗忘。比如说我们赚钱是为了更有质量的生活，但在赚钱的过程中，为了赚钱把生活质量一降再降，这个时候赚钱成了目标，有质量的生活被遗忘了。所以时刻不要忘记了目标，时刻别忘记了设定动作和目标之间的关系。 |
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“隆中对”的优点是认识的透彻，在群雄纷扰之下，已经能准确判断出将要胜出的两家，并对如何迅速抢别人的好地做出了预见。这个不是我们说的重点，我们要用“目标计划”这个工具来看一下，“隆中对”有什么缺点，换作我们，怎么来做好这个计划。 首先分析阶段，我们说过对一个单子的成败，不光要看客户的要求，更要看竞争对手的情况。“隆中对”里面对刘璋、张鲁视如囊中之物，却没有想到如果孙权、曹操这两个竞争对手也去投标怎么办。这就是一个致命的漏洞，光看客户，不看竞争对手如何出牌。后来，曹操平张鲁后，没有进取心，转头去合肥找孙权算账了，过了段时间果然后悔不已，因为平张鲁后，刘备那里已经是“一夕数惊”，如果曹操进一步出兵，就可能是“既得陇，又得蜀”了。而孙权在赤壁之战后，不去进取荆益，而去合肥和曹操较劲，即孙权根本没去投标，这也算是天助。但我们说做单子不能靠运气，而是要重视竞争对手，在争夺客户过程中，相比较竞争对手分析出自己的主战场是哪里。 其次取舍阶段，在两步走的第一步做出的取舍很好，即曹操、孙权不可争锋，先放弃这两块大地盘，把自己限制在先取荆、益；但相对于霸业可成，汉室可兴的总目标而言，第二步的取舍就很有问题。以两州之地积蓄力量，静待对手壮大后出错，所谓“天下有事”。后来果然有事了，把荆州丢了。等到后来，曹魏以大半天下之力，耗死了一州之蜀。所以第二步的取舍如果按照总目标来说，不能说是上策。 再次是设定动作阶段，“隆中对”没有设定动作，只有战略，怎么去取刘璋，还是靠了刘备的厚脸皮，先是说是人家亲戚，再表现出仁义无比的风范，消除了刘璋的戒心。所以后世的李宗吾先生说刘备是皮厚的代表。不是刘备如此有天资的人物，换个人实现“隆中对”的预想也不太容易吧？所以，三国里我们总看到孔明的神奇，很大程度了忽略了刘备的能力。呵呵，这是题外话。如果要一个完整的“目标计划”，设定动作是不可少的，因为这样才能决定整个计划的成败。 |
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谢谢众位兄弟不离不弃的支持！提前祝大家节日开心、快乐！ |
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“目标规划”就谈到这里吧。 第二个工具：FAB法则 FAB法则，即讲述商品或服务的属性，作用，益处的法则，因为属性，作用，益处对应的是三个英文单词为：Feature、Advantage和Benefit，所以简写为FAB。 这个FAB法则讲的是什么呢？ F 即产品的属性； A即产品的作用，是指从属性引发的作用； B即产品的利益，是指从作用带来的利益。 那这个FAB法则的作用是什么？ FAB法则是个小工具，这个工具是介绍产品的方法。我们以一个小例子来介绍这个工具。比如某人在向年轻客户推荐一款跑车：这款跑车用的某某漆，车型设计为流线型，这就是产品的属性，即产品的F（Feature）；因为用的某某漆所以这款车色泽靓丽，因为流线型所以车速远较同档车位快，这就是产品的作用，即A（Advantage）；因为这款跑车颜色靓丽，速度飞快，所以如果客户用这款车去泡妞，喏，那将会所向无敌，这就是从产品的作用导致给客户的利益，即B（Benefit）。大家想想自己，平时向客户介绍的是什么？大部分都是产品的基础知识，即产品作用的原理，产品的原料是什么，产品有什么功能。如果客户是技术出身，还能听得进去。那些行政领导一听这个，马上就会打发你去技术部门，为什么会这样？就是大家没给客户讲他们最想听的利益。 在学会应用FAB后，大家就应该记住，再去拜访客户时，要由介绍利益开始，这样客户会被快速吸引。现在生活工作的节奏太快，而且客户面临太多销售人员的轰炸，所以一般在开始的几句话后就会马上决定是听下去还是拒绝。这样给销售人员的时间非常短，所以销售人员要在开始几句话内引起客户的兴趣，也就是为什么我们要从利益开始介绍，而不是按照属性（F），作用（A），益处（B）的顺序慢慢介绍，人家哪里会给你那么多充裕的时间？要按照益处（B），作用（A），属性（F）的顺序介绍。如此，大家拜访的效率会提高很多。 |
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不过，FAB只是个介绍产品的小工具，还是要遵守把握需求这一原则。比如上文跑车的客户是来给他女友买的，那什么泡妞利器之类的利益，他听起来肯定哭笑不得。所以，还是要记着“后发制人”，问问客户的需求，买产品要解决什么问题，再把产品相关客户需求的利益解说明白。比如给女友买跑车的客户，问其女友喜欢什么样的跑车？看来靓丽、拉风？那就简单了，介绍一款性能一般，外形绚丽无比的，然后大谈这款车是好莱坞某某女星的最爱之类的。而如果某跑车爱好者来买跑车呢？这个时候你要大谈此款车屡获大奖，哪些设计堪称经典。这就是把握需求后再按照益处（B），作用（A），属性（F）的顺序介绍，如此效果会好很多。而如果你已开始就谈车子怎么手工打造，座椅什么皮，轴距多少，这些东西非资深车友，谁有兴趣听？ 再举个大家身边的例子，大家去过电脑城买电脑吧？你刚路过一个店面，被销售人员热情拉住，指着一款那个店面推荐机型，大谈机器配置，CPU多么强劲，独立显卡也是强大无比，玩起3D游戏运转如飞。等你终于能插口说话了，你告诉他你就是想买款出差背着不累的电脑，也就是重量要轻，至于游戏你从来不打。这个时候就能看出哪些公司销售人员经过培训，有经验的销售人员都会问：您想买款什么样的电脑？这就是挖掘需求了。而那些问你想买款什么价位的电脑？或者直接推荐自己店面的首推机型的，就有些问题了。问清需求后，按照我们的益处（B），作用（A），属性（F）的顺序怎么介绍？我们模拟下电脑城的推荐场景： 销售人员：您好，您想买款什么样的电脑？ 客户：我想买个轻点，出差背着不累的。 销售人员：1.5kg左右的笔记本就很适合出差了，不过价位差别比较大，您预算大约多少？ 客户：功能要好，价格要便宜，我就选这种。 销售人员：呵呵，我们大家都喜欢性价比高的，这样，我给您介绍一下重量轻但功能也很好的主流机型吧，价位在五千到六千之间。您对电脑除了重量外，还有其它要求吗，比如是不是制图，喜欢玩3D游戏吗？ 客户：只要就是办公用，处理些文档。对了，因为总出差，电池要耐用。不然在车上办不了公，很浪费时间。 销售人员：那您看看这款产品，首先外形大方，色泽庄重，您在和您的客户谈生意的时候用这款产品，让对方一看就会产生正规严谨的看法，一定会给您和您的公司加分，为什么我们这款产品看起来和别的产品不同？因为我们产品全机身用的肽合金，这和很多其它产品用的塑料完全不一样，您摸摸，感觉是不是不同？这个肽合金不但让这款产品重量变得很轻，质量却更好； 其次这款产品电池使用时间达到八个小时，但重量只有同类产品的一半，为什么？这是我们的专利技术，这个技术叫“****”，只有我们拥有了这个专利，所以才能在提高电脑品质的同时还能把质量降下来； 再次我们这款电脑专门为商务人士使用了一种技术，您看这个键，一按，笔记本电池能用十二个小时，但使用办公软件word、ppt不受影响，这个技术叫“****”，只有我们做得最好，这是因为我们厂家强大的技术研发实力，您如果管兴趣可以关注一下，我们厂家的研发投入和专利数都是排在最前面的； 还有这个配置不但让您使用办公软件速度飞快，这个速度可不是现在一些世面上的上网本能比的，还让你在休息的时候可以玩一些小游戏放松下。 您看这款产品如何？ 客户：我这一听怎么感觉你这款产品天下无双啊，以我的人生经验来说，说得太好的东西就一定有问题。 销售人员：呵呵呵，您真幽默。这确实是款很不错的产品，您可以到网上查查，在商务电脑中销售量排第一，您总该相信您那些商务同行们的眼光吧。 客户：让我操作下，看是不是像你说得那么好。 。。。。。。。。。。 |
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好，我们通过上面这个例子，理解怎么应用FAB，为什么应用FAB，这个工具就谈到这里吧。 第三个工具： STP工具 STP即市场细分(Segmenting)、选择目标市场(Targeting)和产品定位(Positioning)。STP为这三个单词的首个字母，故以STP为此工具的代称。 详细介绍这个工具之前，先说几句，很多人都以这个工具为公司的战略工具，认为一线销售人员用不上这个工具。如果很成熟的公司，比如世界五百强公司，公司总部一大堆人就是操作这个的，一线销售人员手头的工作都被精确化分配好，这样的一线销售人员确实用不上这个工具。但大多数公司，包括一些规模很大的公司，分给一线销售人员的客户就是一个片区或者一个行业的某一块，这个情况下此工具就很有用处。 这个工具有什么用处呢？不同层面的人有不同的用处，此文还是从一线销售人员这个层面出发来讨论这个工具的用处。 当你面对公司给的一个片区或者一个行业或者一个行业的某部分时，怎么办？有朋友说了，跑呗。正确！不去客户那里跑跑是不行的，不过闷着头跑那是瞎跑，小心跑来跑去把业务都跑没了。 这怎么理解？怎么猛跑客户还能把业务跑没？这就是客户本身的差别造成的，同一个片区里、同一个行业里、同一个行业的某个部分里尼的客户并不相同。 首先是不同规模的客户，大客户和小客户的年销售额能差成千上万倍，这种不同的规模的客户需求能一样吗？接触到客户的管理层及能一样吗？ 其次是不同体制的客户，国有体制的客户和私人企业客户的需求能一样吗？ 再次是同一个地区不同的行业，不同行业的需求能一样吗？ 再次是你公司的产品，你公司的产品能满足所有的客户需求吗？假设，纯粹是假设，你公司的产品能满足客户的所有需求，但在每一个需求的满足上你公司的产品都有着相比竞争对手而言的优势吗？这是不可能的事情。 所以因为这些不同存在，你跑客户时并不能闷着头猛跑，闷着头猛跑就有可能跑到那些你没有优势的客户那里去了，这就是无用功，无用功做多了，你有优势的客户就别别人抢去啦。是不是把客户跑没了？ |
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@人本恶乎 2011-09-07 21:50:39 给刚做销售的菜鸟推荐你几本销售的书呀，你的帖子我会一直关注的 ----------------------------- 很抱歉，我很少读这方面的书。 没办法推荐。 不过可以给两点建议 第一最好读西方的一些经典，毕竟近几十年国内出的书绝大部分算不得精品，更不要提还有一些糟粕在里面； 第二很多领域都可以领悟销售，包括生活中，不必局限在销售书籍中。 |
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各位兄弟姐妹中秋过得如何？ 呵呵呵，从明月、美景、水果、月饼中回来了 开始干活了 |
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我们继续谈STP工具，上文说到这个工具对一线销售人员有帮助，其实从本身考虑，原因归结起来就两点：第一是企业的或者个人的资源相对来讲都是有限的；第二同样的资源在不同的投入方式下效率是不同的。 第一点企业的或者个人的资源相对来讲都是有限的。 市场是无限的，企业或者个人的资源是有限的，怎么用有限的资源做正确的事情，而不是无用功。这一点就很有可能成为成功或者失败的企业的分水岭，有可能成为成功或者失败的个人的分水岭。这也就是为什么要应用STP的原因。 十几年前，UT斯达康、中兴公司盯着小灵通市场的时候，华为豪赌3G，结果司UT达康迅速崛起，中兴也赚得盘满盈钵，而华为参赌的3G庄家却迟迟不开盘，当时的华为很有些日暮西山的味道。这就是有限的资源做的事情不同而产生的不同结果。 当然，故事的结局总是上帝才看得清，而他老人家最喜欢的就是和我们这些人开玩笑。当华为在国内的庄家迟迟不开盘时，华为被迫去和国外的庄家玩，结果连连开和，现在国际业务风生水起，和国际上的大鳄过起招来也有模有样起来，前途无量啊。而UT斯达康在小灵通这局上大杀四方后，居然找不到再能开的局了，所以我们光听到不断的故事，在这些故事中这家企业已渐式微。和UT斯达康同样的悲喜剧我们也在盛大等公司上看到。这和STP应用有关，更和突然暴富的领导层心态有关了。 昨天有朋友问，我就死守一家客户，怎么细分市场？怎么分配资源？这大过节的，砸场子来了。呵呵，开个玩笑，这也需要细分市场，也需要分配资源，死守一家两家客户的小公司或者跑单帮的生意人很多，这也是一种策略，是聚焦战略的一个变种。这里那个客户必须足够大，不然大家守着干嘛？不能只有一个公司守着（在这里再强调一次，客户老总儿子之类的开公司的不在本贴讨论范围之内，他们也没必要看贴不是，每天花好月圆，醇酒妇人就是，每天琢磨怎么销售的大多数是普通人家的孩子不是）。那你就要琢磨你做哪些产品不会碰到对方的争夺？做哪几个人会最大的投入产出比？这就是细分市场和分配资源了。 |
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第二点同样的资源在不同的投入方式下效率是不同的。 同样一万块钱你今天买的股票明天涨停了，你朋友买的股票涨了三个点，这赚的钱不一样多吧。做客户做企业也是一样的道理，同样的时间你跑了十个客户只有三家有意向，最后还被竞争对手抢去两家。而你同事跑了十个客户就出来六个意向，成了三家。最后什么后果？你同事奖金提成比你多，提拔的机会比你多，买的车也越来越好，受美女同事的亲睐也比你多。你看，这做人的差距咋就这么大呢。 再然后呢？有的人会骂，不就是运气比老子好？！有什么！但有的人会反思，然后好好学习STP，然后把跑客户的效率也提升上去。呵呵呵。 我们上面说的两点是从自身出发，如果从市场出发。也有两点原因，第一点是不同客户的需求有差别；第二点是相似客户群体的需求有相同点。 第一点不同客户的需求有差别。 大客户、小客户、国有体制客户、私有体制客户、外资企业客户、不同行业客户、不同地区客户、男客户、女客户......这些客户不同，需求也千差万别，但我们主要还是根据产品或者销售模式能满足的需求来划分需求差别，不然划分出来也没意义不是。 举个例子，当年某地一家号称按国际标准建立的大集团进行采购，某人做某个设备单子，找到决策者，还没开始进入正题，该决策者已经开始表态，在我们集团做生意，私底下的东西不要谈了，谈也没用。集团采购东西两个标准，一是技术要在国际上领先，二是价格要和国际上的客户横向比较。回到宾馆后，某人把该集团采购程序，组织结构分析过后，又找到一个小线人核实一遍后，报了一个扣除商务因素的价格。后来中标。 某人半年后又碰到一个号称按国际标准建立的大集团进行采购，某人一看，复制吧，这个客户与上一个客户很类似。结果和其一谈，该决策人表示这个单子找他就行，他说定哪家就是哪家。这个，听出来了没，有点不同。某人把报价单拿出，该决策人看了后说，比别的厂家高很多啊。某人马上表态，听我听您的安排，该决策人很满意，说如此如此操作。某人也表态，那就如此如此操作。结果以报价的两倍价格中标，皆大欢喜。 这两个例子说明什么问题？细分市场时的标准要建立好，如果按照投资和所有权模式，则这两个客户是一个类型的客户，那操作手法应该一样，如果按照相同的操作手法，必然要丢一个客户。这个类型的客户根据后来陆续碰到的众多案例汇总分析，要按照管理考核标准严密程度来划分。如果管理严密的都可以按照第一个案例的手法操作，如果管理不严密的都可以按照第二个案例的手法操作。这样划分后，再操作起来则虽不中，亦不远矣，或者说大差不差。呵呵。 |
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