[职场天地] 我们都是手艺人——销售技艺是怎样炼成的（已出版《销售绝对是门手艺活》）[第40页]

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[职场天地]我们都是手艺人——销售技艺是怎样炼成的（已出版《销售绝对是门手艺活》）[第40页]

作者:万里风行

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    @风雨英雄 2012-02-29 13:25:22
    概述看完，万里哥，后面改加一个案例。呵呵
    -----------------------------
    风雨，抱歉昨天让你久等。
    这种小专题属于“方法论”了，原则性的东西多，如果加小案例，不是成讲故事了？呵呵，我找找，不怕“讲故事”，就怕“编故事”。我们这几十年，编的故事还少吗？

    应友“风雨英雄”要求，讲个对客户先期投入和后来产出的故事。
    某友，主做某行业西北地区，某友主做的某德国品牌在西部某省一直打不开局面，某友曾拜访当地影响力最强的客户，此客户的技术主管是当地的学术权威。某友拜访过程中，此技术主管对这个德国品牌不屑一顾。不过某友只要去当地就过去拜访下此技术主管，慢慢大家也熟悉了。一次大家聊天此技术主管说起自己在世界各地的见闻，说到还没去过德国，并透露出想拜访德国此行业权威的想法。如果按照投入产出原则来看，当时此技术主管所在的单位并没有明确的购买计划，而且此技术主管一直没有流露出对某友主做的德国品牌产品的兴趣，支持他去德国很有些冒险。不过某友属于慢性子，做事不急于求成。回去后立刻多方联系拜访那位德国的学术权威的事情，通过所操作那个德国产品的厂家联系到了，于是某友兴匆匆定了两张机票跑到德国。两人英语都一般，一路上闹了很多笑话，比如两个坐地铁，听着下一站到站了，于是站在门口，到了站居然不开门，两个人只好很纳闷接着坐，结果下一站别人出去的时候发现那个门需要按一下。比如两个人坐公交车，公交车上有两个凳子空着，他们坐上去，发现全车人都盯着他们看，知道出问题了，估计是类似国内的老幼妇孺专座这一类，两人商量这不是给中国人丢脸吗，改做日语交流吧，两人不会日语，只好边满嘴哈伊、哈伊不停，边站起来到了下一站跑掉，两个人互相安慰说满车的德国人肯定觉得日本人素质太差了。德国的行业权威拜访了，某友同时安排此技术主管到了德国厂家一并考察，德国那些能畅销全世界的品牌，厂子其实并不大，董事长亲自接待。两个人这一路下来，很有些患难与共的感觉，回来后此技术主管不但接受了此德国品牌并从此成为死忠，在那个省，此品牌畅销至今。这是很多年前的故事了，那个时候大家出个国并不像今天这样容易，这样成熟，同时那个时候出国的花费相对于今天也是高得多，但就是这样的没有把握的投入产出的效果是惊人的，某友的这一次投入成为所在公司的经典。
    这个故事告诉我们，平衡投入、产出是个功夫在诗外的活，别太功利，或许会有更多的惊喜等着你。

    @ruanber556 2012-02-29  17:56:44
    万里又开始风险干货了，支持
    -----------------------------
    这么久没有更新，很是抱歉啊
    不过近期更新会很频繁
    不然愧对大家啊

    @漏水的大水缸 2012-03-01 13:04:43
    万兄，接下来是分专题还是讲第三部分呢？又或者接第二部分的讲工具
    -----------------------------
    继续第三部分的工具。

    第四个工具：组织结构分析

    什么是组织结构图？组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。它反映了组织内各机构、岗位相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映。
    一个公司或者一个组织都有正式或非正式的组织结构图，很多做的比较完整的客户网站会直接显示来。
    很多野路子杀出来的XDJM们不太注意这个组织结构图，客户那里走一圈，简单在心里排列以下，谁提单，谁定品牌，谁负责招标，谁做决策。然后按照各自的套路开始操作。
    这么做能不能拿下单子？能。但是很可能会出现纰漏。比如你做某单子的过程中，你一直认为决策者是客户甲经理，你认为胜券在握的时候，突然某天甲经理告诉你，方案还需要乙副总再审一审。傻了吧？这是你的判断出错误了吗？很大的可能就是你对客户的组织结构没有清楚的认识。结果你发现你手头剩下的筹码寥寥，而竞争对手显然已经在乙副总那里做了充分的工作，一个本来很有把握的单子变得非常被动。
    所以刚接触一个单子，首先就要通过画组织结构图来分析清楚客户的组织结构，进而了解他们的决策流程，决策流程中涉及到的各部门，各部门的关键人物，以及各部门在决策流程中所起的作用。了解到这些后再开始你的方案设计，从哪个部门开始拜访，要拜访谁，什么时间内做什么事情。

    大家上客户的网站一看，很好，网站上已经明确把组织结构图标出来了，不过怎么应用到销售中？好像和我们的销售关系不大啊。
    这里就要说道组织结构分析的目的：
    第一，了解决策流程；
    第二，了解决策流程中涉及到的部门和相关人员；
    第三，了解决策流程中哪些人是核心人员。
    只有在明确目的前提下的组织结构分析才能起到作用。而且我们可以把组织机构里分析加上我们做解决方案时需要了解的信息要素，这样的一份组织机构图就很有价值了。
    怎么进行组织结构分析？
    第一，把目标客户的正式组织结构图画出来，比如第一级是董事长，下一级是高管班子，再下一级是生产部、财务部、人力资源部、技术部、采购部、贸易部、配送部等。再把各部门的领导填进去，比如各部门经理，以及分管各部门的副总经理等。
    第二，把和你单子有关的部门标注出来，用特殊颜色标注或者别的方法加以突出显示。有XDJM问，我不知道哪些部门和我的单子有关怎么办？去问。或者电话过去，把你的情况说明，问对方总机人员，你做什么产品，要找哪个部门？或者直接杀到客户那里，找门卫或者随便一个科室部门的人来咨询，这是交流的基本功，如果做不好就翻回去找交流基本功那一章再仔细揣摩下。问清楚了，我们知道要去找采购部门，好，把采购部门突出显示出来，然后找到采购部门负责接待的人员，介绍下产品，聊聊天，顺便再问问负责接待的人员我们这个单子的流程是怎么样的，如果谈得好，这一次就能了解到采购流程涉及的所有部门和人员。当然，我们前面说过，这种重要信息至少要有两个信息来源，以后还要再找个信息来源确认，比如和技术部门负责人，比如和采购部门呢其他的人员，比如和主管采购部门的副总等，但至少还要有一个信息来源确认，这样就能把采购流程相关部门和人员重点标示出来了。

    第三步，前两步已经把采购流程相关部门和人员标示出来了，达到目的了吗？远远没有，目前我们只是把浮出水面的冰山画出来，冰山真正的面貌我们根本不了解，如果只是根据水面的冰山样子来推测冰山真正的面貌，我们会犯大错误。前两步完成的组织结构图就是浮在水面上的冰山，而水面下的冰山我们叫组织关系图。组织关系图，包含几方面内容，
    首先，我们要了解的是谁是这个单子的决策者？这个很重要，有XDJM说，老大啊，这还用说？错了，不同的客户那里，哪些单子由哪些人来做决策者是很微妙的事情，这个由组织结构图看不出来，比如有的客户那里，一百万以下的单子，董事长不过问，由分管老总负责，而有的客户那里，几万块钱的小单子董事长也要过问。而有的客户那里，某些能通天的人物说的话没人敢反对，比如有个姐夫做集团董事长的采购科长，他说的话董事长也不会反对；
    其次，我们要了解客户的队伍、派系，过去也有个说法叫山头，曾有XDJM哂笑道，不就是做个百十万，千把万的单子吗？你管人家的山头干嘛？有用吗？这个可以有。不深入了解客户内部的山头，你能走完单子全程而不踩地雷那叫侥幸。讲个故事，某友操作一个单子，此友骁勇，单刀直入杀奔客户老总那里，谈得愉快，解决方案做得也让对方很满意。对方老总放话直接和采购部门签合同吧，某友兴匆匆去找采购部门经理，采购经理认真听完此友讲述后，告知这个单子这么签订是违反了某某规定，所以不能签，某友当时大怒，说是老总同意的，采购经理微微一笑，违反规定的事情就是上级董事长同意也不行。某友过后详细做了功课才知道，此采购经理是上级部门领导的心腹，和老总不是一个山头的。这么一个疏漏导致这个客户在此后几年一直打不开局面。这就是没有了解透彻客户山头的危害。了解透彻客户各个山头的情况后，就要明确自己要偏重于哪个山头，而在不同的山头之间不要犯忌讳。
    再次，我们还要了解一些真正有话语权的人，比如组织结构图上显示某部门的领导是经理甲，但实际有话语权的很可能是副经理乙，原因很多，我们不列举，我们要了解清楚你这个单子各个环节上的真正有话语权的人。

    第四步，通过上面三步我们知道了这个单子要走什么流程，流程中有多少个环节，每个环节真正有话语权的人是谁。下一步该干什么了？挨个拜访？做解决方案？都对，也都不对，接下来要做的是了解这些在各个环节有话语权人的需求。针对不同的需求我们才能做出有针对性地解决方案。
    需求有哪些？前面我们说过马斯洛需求表。生理需求，安全需求，情感认同的需求，尊重的需求，自我实现的需求。你要了解这些人的需求在哪个层面上，需求找到了，解决方案也就出来了。怎么找？我们前面说过了，找线人啊，谈话啊，问啊，暗示啊。这些基本功要做到。
    讲个故事，某友操作一个单子，按照流程一步步拜访上来，感觉就是发不上力，于是找到一个层级比较高的线人，通过这个线人才明白事情原委，以前客户老总刚到这个单位就被此客户内某部门的经理欺骗一次，买了类似的产品，钱花了不少，当时此经理许诺的经济效益却没见到。此老总大怒之下，凡是此类产品就是流程走到最后一步，他也不会签字。怎么办？此老总的需求是什么？某友想了一夜想明白了直接去见客户老总，谈话重点有两点，第一引入某友操作的产品可提高客户的经济效益，这个效益能明明白白算出来，也有众多行业标杆客户可以参观，同时也能提高客户的技术实力；第二点购买此产品可放在另外一个部门，即不是欺骗领导的那个经理所造部门，这也有同行的先例，资料上列出名单和联系方式。客户老总闻言大悦，以后就很顺利了，拿下此单。
    这个故事说明只要找对需求就能解决问题。
    了解具体客户需求是“一把钥匙一把锁”的功夫了。有没有一些常见的套路可用？详细内容参见前面的设计解决方案原则之一，挖掘需求。
    这里也简单说一下，客户的需求可以分为几种：
    一、安全上的需求，现在国内的选拔任用制度决定了大家不求有功但求无过的风气，所以无论具体的需求有哪些，这个安全前提是必须的；
    二、业绩上的需求，有的人求进步，想在组织中更上一层楼，这种人的需求是业绩，也就是你这个单子能否给其带来业绩；
    三、利益上的需求，很多人不关注产品，只关注利益，这部分人还要细分，其中有些人只占购买流程中某个点，但他对利益的需求很高，也就是实力不能匹配他的胃口，怎么办？不为所动，按照你的解决方案合理安排就是，他们心里明白他们的分量；其中也有的人不求有大的发展了，安心等待退休，这种人的需求是不做出头人，只需要顺流而下，你做解决方案时别忘记他们即可，不要求占蛋糕最大的那块；
    四、关系上的需求，这就和我们上文说的山头相关了，有的人不轻易表态，等上面的态度，他那个山头的老大表过态他也就跟着站队。这部分人政治这根弦时刻绷紧；
    五、具体的需求，这些具体的需求指的是这些需求本来和单子没有直接相关，但你可以通过满足这些需求而攻克节点，拿下单子。这些具体的需求就需要你自己去寻找了，比如我前面提到过领养孩子那个案例，就很能说明问题。

    第五步，通过前面四步，组织结构分析完整了吗？还不完整，还需要在组织结构图中标注出这些采购流程中关键人员对你这个单子的态度，推动？支持？反对？中立？知道这些态度后，你就知道下一步的轻重缓急。哪些必须打通的节点持反对态度，立刻去做工作。去做什么工作？满足需求的工作。
    这里特别需要注意的一点就是决策者对这个单子的关注点，决策者的关注点往往就是这个客户对这个单子最重要的关注点。解决方案也要围绕这个关注点来做，决策者的需求也和这个关注点息息相关。比如决策者需要购买这个产品来做面子工程，要通过这个产品来展示给视察的上级，参观的同行，那么这个产品的价格绝对不能做高，要让他在上级问起来的时候展示能力，展示清廉的形象。为了达到面子工程的要求，他对产品安全、运行、维护的要求会很高，但也同时意味着他对物质利益不会有太高的要求。所以要特别注意决策者对这个单子的关注点。
    通过上面五步，我们基本完成了组织结构分析。有了这份分析图标，我们对单子的掌控能力会增加很多。

    @onlysmog 2012-02-24  16:48:07
    万里兄，非常感谢你的共享，写的确实好。注册天涯好久了，第一次留言。就是为了对你表示感谢。
    您能对那么多网友问题给予回复很不容易。感谢无私的奉献。
    -----------------------------
    谢谢关注，欢迎常来。
    祝好

    @风雨英雄 2012-03-02 21:44:51
    需求的分析，又让我对客户的需求，有新的认识。
    -----------------------------
    在组织结构分析这个工具里，需求的分析只是其中的一部分，这个工具更像一本书的大纲，让我们从纷繁复杂的局面里提纲挈领。

    第五个工具：销售漏斗

    什么是销售漏斗？
    简单来说，就是把销售过程中各阶段的销售机会做出直观的漏斗形状的一个销售管理工具。
    由于不同行业、不同公司、不同产品的销售阶段划分方式不同，我们取一个比较简单的划分方式：潜在客户阶段、意向客户阶段、立项客户阶段、承诺客户阶段、成交客户阶段。
    我们假设每个阶段到下一个阶段的成功概率为20%，即100个潜在客户有20个成为意向客户，100个意向客户有20个成为立项客户，100个立项客户有20个成为承诺客户，100个承诺客户有20个成为成交客户。
    这样我们就能从上到下画出一个漏斗来，比如有1250个潜在客户客户，那么这1250个潜在客户到了下一个意向阶段就剩下250个，250个意向客户到了立项客户阶段剩下50个，而五十个立项客户到了承诺客户阶段剩下10个，10个承诺客户到了最后的成交阶段就剩下2个。
    当然这是我们为了便于说明而画出来的销售漏斗图，真正的销售漏斗，每个阶段的成功概率都是不同的，而每个人的成功概率也不同。

    我们画出来这个漏斗有什么用处呢？
    第一，销售漏斗是一个根据以往销售经验而建立起来的模型，这个模型的每个阶段到下一阶段的成功概率是通过你以往的销售经验而推测出来的，即成功概率为明确已知的。所以你在这个模型中填入未来一段时间内某个阶段的数据，就能推测出你未来这段时间内各个阶段的数据。比如你2012年全年的任务是做成五个单子，也就是成交客户为五个，那么根据你的销售漏斗，你就能推测出潜在意向客户需要多少个，意向客户需要多少个，立项客户需要多少个，承诺客户需要多少个，这样得到的数据有什么用处？用处很大！
    比如你每个阶段的成功概率都为20%，而你2012年的任务为5个成交客户，我们依次可推测出，在2012年一年时间内你的承诺客户数量必须达到25个，立项客户数量必须达到125个，意向客户数量必须达到625个，潜在客户数量必须达到3125个。注意，以上每个阶段的数量都是全年的数量，而不是某个时间点内的数量。因为不同的客户阶段不同，所以只要流向各个阶段的全年数量达到要求即可。比如现在为2012年3月份，你手头已经有了5个承诺客户。那么你现在需要寻找多少个潜在客户？2500个，正确，恭喜你，是十个二百五。开个玩笑，如果你答对了，说明你已经掌握了销售漏斗的计算方法。
    到了这里，我们就明白了，销售漏斗是让你在一段时间里把握各个销售阶段进展的工具。首先就是你会根据任务目标来划分各个阶段的具体任务目标，并根据销售漏斗这个工具来平衡各个阶段的投入程度。还以以上个例子举例，你2012年的任务是5个，截至今天3月1好为止，你的潜在客户有1000个，意向客户有100个，立项客户有20个，承诺客户有5个，还没有成交客户，那么你3月份的工作重点是什么？扫单！正确，你现在的基础客户数量也就是潜在客户数量严重不足，必须把潜在客户数量补足了才能完成今年的任务。
    有的XDJM说，你那个法子太笨，我就死磕现有的客户，多磕出几个客户来不就什么都有了？还扫什么单？我们说过，这个销售漏斗的成功率是根据你以往的销售数字统计出来的，除非你的能力有了突破性进展，（比如看了万某的帖子之类，呵呵呵。）否则今年的你的统计数字不会有太大出入，概率是门真正的科学。
    我们知道销售漏斗第一个也是非常重要的用途，让你在一定的时间段内把握各个销售阶段进展。也就是说，由于有了销售漏斗这个工具，你能把模糊的销售进展给数据化了，这个作用是非常重大的。

    第二，销售漏斗的第二个作用就是根据你各个销售阶段的客户数量统计出你目前的销售额度。还是上文的例子举例，你2012年的任务是5个，每个阶段到下一个阶段的成功概率为20%，截至今天3月1好为止，你的潜在客户有1000个，意向客户有100个，立项客户有20个，承诺客户有5个，还没有成交客户，你的客户平均销售额为每个30万。那么截至今天3月1号，你的销售额是多少呢？不是一分钱没有，既然销售漏斗是细分销售过程的工具，那么就要按照各个阶段的概率换算出销售额。从前在客户阶段到成交客户阶段的成功概率为5%的4次方，那么1000个潜在阶段的客户换算成销售额为1000×20%4×30万=9.6万，100个意向阶段的客户换算成销售额为100×20%3×30万=4.8万，20个立项阶段的客户换算成销售额为20×20%2×30万=4.8万，5个承诺阶段的客户换算成销售额为5×20%×30万=30万，四个阶段的销售额总和为9.6万+4.8万+4.8万+30万=49.2万。虽然你目前还没有成一个单子，但是你潜在的销售数额已经有了49.2万，你全年的销售额为30万×5=150万。现在你用了2个月的时间已经完成了49.2万÷150万=32.8%，在2个月的时间内你的销售总体进展很好。
    总体进展好不能说明各个阶段的进展都好，按照第一点分析，潜在客户数量还是太少，这个销售数字是承诺阶段的客户数量贡献的比例较大。

    第三，销售漏斗能让你发现你的短板在哪里，比如你某一个阶段向下一个阶段推动的成功率明显低于团队的整体平均成功率，说明你这个阶段的工作方法有问题，比如潜在客户阶段到意向客户阶段你的成功率偏低，说明什么？说明你对产品的卖点认知不深。意向客户阶段到立项客户阶段成功率偏低呢？立项客户阶段到承诺客户阶段成功率偏低呢？承诺客户阶段到成交客户阶段呢？全阶段偏低呢？给XDJM们留个思考题，呵呵。
    没有销售漏斗这个工具时，大家只能以结果为导向，一开周会，每个人的汇报都是单子进展良好，这个科长搞定了，那个副总成为我们自己人了。一到年中或者年终进行业绩考核时，发现汇报时状况虽然都良好，每个人的结果却大不相同。虽然这个时候该调整的调整，该辞退的辞退，但整体业绩基本尘埃落定。有了销售漏斗这个工具后，对过程把握会更精准。
    前三点是从一线销售人员的角度出发来阐述应用销售漏斗的好处。这三点对团队管理者同样适用。
    首先通过应用销售漏斗这个工具来在精确掌握团队各个销售阶段。每个时间段内哪个销售阶段是重点，哪个销售阶段需要加强，都能精确掌握；
    其次通过销售漏斗能估算出团队某个时间点的销售额度，从而能更好把握销售进展；
    再次能功过销售漏斗来发现团队的短板，从而通过人员的调整来完善团队的短板，比如这个团队潜在客户阶段、意向客户阶段、立项客户阶段的数量都是足够的，但后两个阶段的成功率偏低，导致承诺客户数量和成交客户数量少，怎么办？加强解决方案的培训，或者引进优秀的操作解决方案的人才。

    @ruanber556 2012-03-04  23:46:45
    万里加油，接着上干货啊，支持！
    -----------------------------
    先把前面的干货消化了
    嘿嘿

    祝好

    @adeliyanuo2 2012-03-04  12:36:27
    万里大哥，小弟看了你帖子很久了，刚开始看到这个名字还以为是万里依然呢，两个人都是牛人啊呵呵，跟你们学到不少东西，现在想请教您一个问题，我在网上看到欧普的两个面试题，想听听您的想法，先谢谢万里大哥了呵呵
    1.你有手下有个地级代理商，每年的销售额是100万，其他区域的代理商每年才做60万，但是在今年，其他区域的代理商也做到了100万，可你的代理商还是做100万，你会怎么做？2.你发现你的地级代.....
    -----------------------------
    我把这部分写完再回答你
    会写个小专题

    第七，团队管理者可以应用销售漏斗来评估销售人员区域的潜力。
    每到年底做第二年工作规划和预算时，每个销售团队都会响起“不公平”的喊声，说那谁那谁他那么大区域怎么定了一千万的任务？我区域比他小一半怎么也定了一千万？说那谁那谁他今年没完成任务，所以明年的任务就给他定了八百万，我今年超额完成任务了，明年怎么任务就变成一千二百万了？这不是鞭打快牛吗？
    这个时候的团队管理者怎么办？一拍桌子，大喝一声，愿意做就好好做，不愿意做给老子滚！或者拉着兄弟姐妹们去喝酒唱歌，脸红耳热之际对着大家诉苦，我这样定也不容易，不是我在老板面前据理力争，大家的任务至少还要多百分之二十，好好做，兄弟我不会忘了大家！一武一文，是好办法吗？万某的观点是暂不论优劣，但这两个办法都是剑走了偏锋，王道还是拿出销售漏斗来，算你这个地区明年的潜在客户有多少，意向客户有多少，立项客户有多少，承诺客户有多少，成交客户有多少，这样算一下，给你定一千二百万多吗？如果多，你和那谁那谁的八百万的区域换一下，你也可以定八百万。清清楚楚，明明白白，大家都是明白人，苦穷喊冤的那一套在销售漏斗这面照妖镜下都现了原形吧。

    第八，销售漏斗也可以成为公司决策层对公司发展预估的有力工具。
    现在的大小BOSS们，还是信“人有多大胆，地有多大产”那一套。认为一年公司销售额翻个跟斗太慢，一年才百分百的增长率，我这一千万销售额的小公司要多少年才成为世界五百强？慢，太慢，非常慢！马上重新定销售目标，至少要翻二个跟斗，翻不到？那我用你干嘛？一年慢慢自然发展，我请职业经理人干嘛？我请那么多销售人员干嘛？你们说，我请你们干嘛？！
    在老板这一顿严厉批评下，大家只能赶紧制定翻几番的计划，说翻两番都不好意思跟人家打招呼，你说这样的年度计划，一年的增长率得多少？我觉得怎么着也得百分之二百吧！百分之二百那是达标，百分之四百起，你还别嫌夸张还不打折，你得研究老板心理，愿意定百分之二百增长率的老板，根本不在乎再多增长百分之两百，什么叫超英赶美的BOSS你知道吗？超英赶美的BOSS就是定什么计划，都定最高的不定最实际的！所以，我们定计划的口号就是，不求最好但求最高！
    呵呵，前面是在开玩笑。如果计划定高了，大家第二年的提成、奖金都悬了。所以这个时候把公司现有区域加上明年要开拓的区域的潜在客户列出来，然后用销售漏斗来估算出最后的成交客户，注意这里要按照公司配置的人员实际能接触到的潜在客户数量计算。这么算出来的公司明年的销售预估就很有价值了，公司BOSS们可以按照这个目标来配置资源。合理地配置资源对公司的发展是有利的，如果配置的资源少了，公司发展就慢，如果配置的资源多了，就形成浪费。这一进一退之间的平衡，对公司的健康来说很重要。如果有的BOSS还是要赶英超美定超高计划呢？那XDJM们要小心了，赶紧撤，这种BOSS不是不知道明年的销售能达到的程度，而是根本就不想让大家拿到提成和奖金。

    @ruanber556 2012-03-05  23:03:54
    给万里提个问题，公司的销售模式是渠道+直销，而且区域里的大客户好资源都在渠道管理的代理商那里，也就是说公司的大部分销售额在渠道手里，碰到如此情况，直销人员应该怎么做，如何去跟本公司的渠道竞争，如果跟渠道管理的代理商竞争，还有，代理商可以给回扣，直销理论上不能，这也加大了直销跟代理商竞争的难度，公司上的SAP，谁先建的销售信息就归谁（理论上），遇到这样的情况，直销人员该怎么超额完成任务，如何跟代......
    -----------------------------
    这个工具讲完
    我会在一个小专题把和渠道打交道的注意事项系统说一下

    诸位XDJM们，提问题请到帖子里提
    大家都能看到受益
    最近收到询问的邮件太多
    不能一一解答
    见谅

    而且很多就是邮件就是问诸如我在某个行业怎么做工作之类
    没任何具体情况介绍
    这种问题就是在帖子里提出
    万某也无法回答
    能回答出也是不负责任

    前面我们谈了销售漏斗的建立和应用。许多公司上了CRM软件，里面有销售漏斗这个工具，看上去应用更简单，但销售漏斗想准确使用还需要几个条件。
    第一，销售漏斗每一级的成功率需要有足够多的样本或者足够长的时间来计算，只有这样才能准确。销售漏斗其实是个统计工具，如果算团队的每一级的成功率，则需要足够多的样本来统计，不然这个数据会毫无用处。算个人的每一级的成功率，则需要足够长的时间来统计，否则也毫无意义。
    如果你是团队领导者，你的团队一直三五个人，你拿三五个人来统计处销售漏斗每一级的成功率，只要团队人员一流动，这个成功率立刻会发生很大的变化，因为来一个能干的人或者走一个能干的人，反之来一个不能干的或者走一个不能干的，成功率都会发生很大的变化。
    如果你算自己的成功率，一定要有一定的时间段，你用三个月来计算的话，一定会和后面的数据有很大的差异。因为在短时间内，个人的状态，个人当时的能力都会对这个成功率有很大的影响，只有相对长的时间内才有参考意义。
    不同的行业，不同的产品，这个样本数量和时间长度不同。所以不能给出具体数字来。
    第二，销售漏斗的统计需要真实的数据。如果个人来用这个工具的话，真实性不用说，欺骗自己有什么意义？但如果作为公司或者团队管理来应用这个数据的话，真实性就很难说，大家报数据的时候，因为种种原因，总不会给你真实的数据，那么这个工具应用起来就没有任何意义。
    所以，如果团队管理者想要用好销售漏斗，则要在数据的真实性上下功夫，有什么好办法？再给大家留道思考题，温馨提示，要在大家不给真实数据的原因上下着手，呵呵。
    第三，销售漏斗的统计需要全面的数据，比如你评估潜在客户的时候，就没估准，那后面全要出错，所以，应用销售漏斗时，基础数据的统计要下功夫，比如你到底有多大的区域，你产品针对哪些个行业，行业内哪些用户诸如此类的考虑要全面，然后再进行细致的摸底，这个摸底要不同的人交叉扫单，你再去进行考核，然后把有可能出现偏差的再扫一遍，几次扫单过后得到的数据才可信。
    同样的道理，不但团队管理者对基础数据要重视，个人应用的时候对基础数据也要重视，要尽量得到全面的数据，这样建立前来的销售漏斗才有指导意义。
    小结一下，销售漏斗要应用好的前提条件就是两个数字要准确，一个是每一级的成功率，另一个是基础数据。这两个数据不能出差错，不然应用这个工具得出的数具会有较大的偏差。

    @南下的冲锋号 2012-03-06  10:17:03
    -----------------------------
    谢谢，欢迎常来
    祝好

    @lxb_139 2012-03-06 18:16:18
    万里兄，这是小弟我第三次跟帖了，小弟是销售新手，现在有个问题请教一下。
    小弟我做电气开关的销售，现在在驻外省省会办事处。
    我目前的情况如下：我们公司的产品在我现在所驻的省份没有知名度，（同样，在国内也没有知名度）但是价格和国内知名品牌的价格差不多。（当然了，比外企的要便宜）。
    我现在的实际情况：我去年来的这家公司，以前也没做过销售，这家公司对我们出差控制的很严，2012年出差一天住...........
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    明天有专题说怎么处理这种情况

    专题二十三与渠道代理商共舞

    “ruanber556”兄和“adeliyanuo2”兄提了几个问题，都和渠道代理商相关，那么这里就开个小专题，谈谈和渠道代理商打交道的一些相关问题。
    XDJM们首先必须得知道渠道代理商对你意味着什么？
    意味着业绩和金钱？意味着抢夺利益的对手？
    这就要看你在公司的位置以及公司销售部门的结构。
    简单来说，有几种位置：
    第一种，你管理这个区域的渠道和直销，这种架构比较常见，因为这样的架构下渠道和直销间的内耗最小，容易把公司的利益最大化；
    第二种，公司的直销和分销分开，各自有团队，在同一个区域内直销和分销的地盘怎么划分，就看谁先报备，也就是说谁先扫出单子来，这个单子就归谁，这种架构的好处是容易最大化发挥直销和渠道代理商的销售能力；
    第三种，公司以分销为主，你的任务是支持和监督渠道代理商，这样做的好处是既能掌控市场，又能在资金回笼上没有负担。
    这三种位置下，渠道代理商对你的意义都不相同。
    第一种，你管理这个区域的渠道和直销，一般而言，这种位置对你最有利，原因很简单，你是这块区域的决策者，你有权利。在这种情况下，代理商对你意味着业绩和金钱，代理商和你的利益基本一致，你好我好大家就都好了，矛盾么，还是有一点的，你拿多了，代理商吃的就少了，代理商吃的多了，你就拿少了，不过这都属于人民内部矛盾，肉都是烂在锅里。有XDJM说了，肉烂在我锅里，和烂在他锅里，区别大了，能一样吗？别急，他锅里的肉多了，你锅里自然有肉，不然，你马上就要砸烂他的锅；你锅里肉多了，那个，他的锅里也得分点，不然他这个锅不是搬到你对手那里就是砸向你的上级。
    怎么处理你与渠道道理商的这种关系呢？
    首先，你要做到能掌控你区域的渠道代理商，掌控不了的话什么都无从谈起。如果这些渠道代理商根本就懒得理你，那你就要分清楚情况，是和你的上级领导有勾兑还是就是看你嫩不睬你，如果是和你的上级有勾兑，那就要谋定而后动，时机成熟了再收拾他，如果是看你嫩不睬你，那就好办，熟悉市场情况后，扶植新代理商，打压一下老代理商，如果还不服管，直接废掉了事；
    其次，在服管的前提下，把渠道代理商纳入你的战车，全力以赴奔你的目标，既要完成销售额，又要抢占竞争对手的阵地和份额，还不能让你的渠道代理商朝秦暮楚，这就需要你大棒和胡萝卜齐下的分寸和技巧了，如果想问这里的分寸和技巧，还是算一道思考题吧，实在想不清楚可以提问；
    再次，渠道代理商服管，业绩也有了，剩下的是什么了？呵呵，剩下的就是旁门左道了，你既然能掌控好这一片区域，自然拿那几个点的提成对你来说不多了，多乎哉？不多也。怎么办？不多怎么办，多拿点？这怎么拿就是技巧了，有的兄弟在渠道代理商那里有股份，有的自己开一公司充渠道代理商，戏法人人会变，巧妙各有不同，利益多沾则是万法归宗啊，呵呵呵，此不多谈。
    前面还有一个问题，渠道代理商和你的上级有勾兑，怎么办？猛跑市场，把你渠道代理商的种种不足的小辫子都抓住，提出增加渠道代理商，并在正式场合提出，这种光明正大的做法是无人可挡的，然后呢？然后就是继续跑市场，继续削弱这个不上路的代理商，一直到你那些上路的代理商拿下市场为止，或者你的上级上路了为止，这种跑熟市场是下克上的不二法门，其它谈条件，讲兄弟什么的少来，没有根基的利益分配是不稳固的。

    第二种，公司的直销和分销分开，各自有团队。这种情况下代理商对你意味着什么呢？一半是业绩的竞争对手，一半是送你业绩的朋友。此言怎讲？
    一半是业绩的竞争对手，这个好理解，就这么大块蛋糕，你多分点，他就少分点，他多分点你就少分点。而且很多时候这块蛋糕还是同时发现的，比如开展会啊，开学术推广会啊，这种意向客户比较集中的地方，蛋糕经常被同时发现，这个时候归谁？很多时候很容易打起来。
    一半是送你业绩的朋友，这个就不好理解了，对手怎么成朋友了？这就是你的功夫。大部分的渠道代理商属于死守一亩三分地的，和一定区域内的客户关系深厚，长年往来，这部分客户不出意外的话都属于他碗里的肉，能把这碗里的肉吃下去了，公司给的任务定额也完成个七七八八了。而能吃一碗肉的渠道代理商绝对不会就要这一碗肉的地盘，至少要个一锅肉的地盘，每个人都要求个进步嘛，也无可厚非。但关键就在这里，渠道代理商那稳稳吃下去一碗肉之外的肉呢？怎么办？渠道代理商抱着都是乱枪必有一中的心理，也去跑跑。
    怎么处理你与这种渠道道理商的关系呢？
    首先可以结成松散的利益共同体，像上文说的非渠道代理商控制区域，你就可以和代理谈，让他交给你做，同时你在销售信息上和代理商互通有无，有的客户代理商把握大些，但信息你先发现，不妨送给代理商，相应的代理商发现了购买信息，但把握不大，不妨让你去试试。这样就结成松散的利益共同体了。
    有没有代理商一定要挤走你？有，不过这都是糊涂的代理商，公司的销售架构既然成型了，这个区域一定会有直销人员过来，凡是不够成熟老练的都被渠道代理商挤走，总有一天要剩下一个强硬的对手。那个时候渠道代理商不是成了淘金用的大浪？还给自己树了个强敌？
    其次可以结成紧密的利益共同体，这个就是旁门左道了，比如你要做下来的客户，可以从代理商那里走，代理商既能增加业绩，又有利益，当然愿意，你可以提出你的条件，比如利益上你占多少成之类，具体的自己琢磨，呵呵呵，旁门左道的东西很多都是销售行业内的潜规则，所以万某都会提到，但细节自己琢磨。
    第三种，公司以分销为主，你的任务是支持和监督渠道代理商。这种架构下你的位置更像学术推广专员的角色，你的收入多少要不是个定额，要不和渠道代理商挂钩。如果你是这种位置，则你可以腾挪的余地不大，因为你不接触商务部分。
    怎么处理你与这种渠道道理商的关系呢？
    好好服务，天天向上吧，争取早日脱离这个位置。当然个把能折腾的也能玩出花样来，比如拼了老命把某个代理商给告黑状告下来，但再上来的代理商你同样玩不转，核心的东西没一样掌握在你手里。

    这几种关系说清楚了，XDJM们应该就知道该如何和代理商共舞了。

    “ruanber556”兄问：公司的销售模式是渠道+直销，而且区域里的大客户好资源都在渠道管理的代理商那里，也就是说公司的大部分销售额在渠道手里，碰到如此情况，直销人员应该怎么做，如何去跟本公司的渠道竞争，如果跟渠道管理的代理商竞争，还有，代理商可以给回扣，直销理论上不能，这也加大了直销跟代理商竞争的难度，公司上的SAP，谁先建的销售信息就归谁（理论上），遇到这样的情况，直销人员该怎么超额完成任务，如何跟代理商竞争？
    这个问题属于我们说的第二种情况，怎么处理也说过了，这里要提一下的是“代理商可以给回扣，直销理论上不能”。这种情况外企居多，但一定要注意，，代理商更多的是直接给钱，直销是不能给钱，但提供的资源只会更多，比如出国考察，比如学术交流，这种资源使用好了竞争力并不差，拿起来心里也更安稳不是？而且一定要拉大旗做虎皮，打着公司直销的招牌，在价格、机器的安装、售后等领域做做文章，很多时候客户喜欢听的不一定是事实，只是他们觉得有道理的就是事实。万事阴阳循环，有弊就必然有利，哪有完全占上文的一面呢？如果完全占了上风，这种事情也不会长久。

    “adeliyanuo2”兄提了某家公司的面试问题：
    1.你有手下有个地级代理商，每年的销售额是100万，其他区域的代理商每年才做60万，但是在今年，其他区域的代理商也做到了100万，可你的代理商还是做100万，你会怎么做？
    2.你发现你的地级代理商同时做了你竞争对手的省级代理，但他仍给你保证年100万的销售，你会怎么做？
    3.你所更换的代理商手中有一批货品，公司希望你以六折收回，你会怎么做才能使他就范？
    “把酒齐杯共望”兄的回复很精彩：任何事情都是在环境中发生的，没有给予一定的环境和条件，这题怎么回答？！
    如果脱离开具体的环境和具体的条件，这种问题是没有标准答案的。
    我们谈一下解答的方向吧。
    1.这个问题首先还是要看当地具体的营销环境变化了没有，其他区域的变化是否是这些区域的政策准入、行业变化、消费人群收入变化的结果，而你的这个地级代理商的管辖区域也发生了这些变化没有？如果没有发生这些变化，那么就没增长的可比性，如果也发生了这些变化。那么无非是在奖惩和培养代理商上下功夫。
    奖惩的办法简单说，也就是在返点的政策上，推广投入上等方面做些文章。更严厉一些的办法，则可以减小代理商的代理区域等。
    而培养新代理商的办法，可以渠道下沉，再细分下一级的代理商，这样下一级代理商能拿到更好的价格，自然愿意和你合作，前提是你能管得过来。也可以找替代代理商，这个替代代理商别一下就换，缓冲段时间过度是操作关键。当然也可以把原代理商区域分为2个代理商，一个区域保留给原代理商，另一个给新代理商，这样属于稳健一些的做法。还是那句话，戏法人人会变，方法各有不同啊。
    2.这个问题也要看具体情况，同时也要看渠道管理者的心态，实际上大部分渠道代理人不会去较劲，最多做好准备就是。如果我们较劲来答这个问题，可以借鉴下前面最后一种的做法：把原代理商区域分为2个代理商，一个区域保留给原代理商，另一个给新代理商。有XDJM说，那代理商要是直接放弃代理，直接全力做竞争对手的省级代理怎么办？不会的，代理商原来一直做的是地区代理，在省级区域上没有太多资源，而因为品牌是有延续力的，他一下子放弃，属于放弃了很多的资源，省级代理品牌又没有做起来，理智的代理商是不会一下放弃的。会选择一个双方都接受的折中方案。做生意又不是博命，谁会没事就玩鱼死网破？而且就是对方玩鱼死网破，新扶植起一个代理商，只要迅速及时，销售额不会受到太大的影响。当然这是不到最后不得已的做法。万某还是支持稳健的做法。
    3. 你所更换的代理商手中有一批货品，公司希望你以六折收回，你会怎么做才能使他就范？
    这个问题问得挺不上道的，也是个玩旁门左道的，首先代理协议上都会写清楚，什么情况下代理商手里的货物什么条件回收，大家严格按照合同执行就是；其次代理商手头剩下的货物，作为厂家或者总代要和对方一起想办法来解决，常见的办法是要新代理商吃下这批货物，但这批货物也算新代理商的销量，这样既保护了老代理商，也保护了市场不被冲货，虽然厂家或者总代看似销量要受点影响，但这样做利大于弊。万某相信经商要有担当，别光想着损失都别人承担，好处都你一个人享受，这样不是长久立身之道。
    如果也是要较劲回答这个问题，就要详细了解情形了，如果原代理商有实力，个性也比较强势，如果想压对方，就要防止对方直接到市场上冲货，那只能是两败俱伤的结局。如果对方比较弱，有没有办法呢？有，首先要回收产品这一段时间内，给新代理商的政策，新代理商给下一级代理商的政策都要比这六折优惠，这是防止冲货的釜底抽薪之策，当然这样做的时间不宜过长，要速战速决；其次做些小手脚，给各级代理商发函说从原代理商走出的这批货没保修什么的，诸如此类的手段，目的就是让大家就是看着便宜也不敢下嘴。断了原代理商冲货的出路，这个时候再去谈，对方没退路了，自然好谈。不过还是那句话，这么做不上道，万某不建议做。小心占小便宜吃大亏，而且有些事不是做给当事人看的，也是给后来人看的，你这么做不怕寒了后续代理商的心？

    @阿布繁心 2012-03-07 16:34:49
    万里兄，别来无恙，阿布问好！
    时间总是告诉人很多东西。
    多成单，多成长。
    共进步。
    -----------------------------
    阿布好，当年职版的熟悉面孔现在没有几个了。
    每次看到你都感觉很温馨。
    祝一切顺利！

    @onlysmog 2012-03-07 17:06:51
    万兄，前面还是第三。我这还等第四五，怎么突然到第七了。还请万兄复查下。
    -----------------------------
    加上管理者的那个首先，其次，再次三个。
    后来检查时修改了，贴子里没动。
    谢谢。

    @我在深圳那7年 2012-03-06  23:15:36

    顶帖留名........惭愧啊万里兄.......
    自11年上半年就一直在关注...却从未........
    -----------------------------
    围观就是力量，呵呵呵
    祝好

    @是你温暖了我 2012-03-07 22:49:55
    万里哥，明天三八节，有事急征您意见：近几个星期在跟一个不大不小的单子，万元左右，本来老板都基本要定给我们了，后来老板委婉告诉我说老板娘说价格不满意搁浅考虑中，老板娘负责财务，跟进过程中我也没忽视她，有时进她办公室打个招呼，可能是我搞错了方向，她才是真正的决策者！明天我想借节日名誉送束花去，不知是否合适？她以往对我态度不好不坏，没怎么深聊过，所以请教您我是否合适这么做？谢谢您，提前祝嫂子及您身边......
    -----------------------------
    去送吧，这个举动只有加分

    第六个工具：时间管理

    严格来说，这是一个任何人都用得上的工具。
    不过很多职业有外在的压力来推动，每天白天八小时工作，工作之余再报班学习点什么充实自己或者考个证件来丰富自己，职场中人很常见这种安排。相对言而销售人员由于不用坐班，日常时间安排好坏就很关键，自制力好的人和自制力不好的人一小段时间就能看见差距。而自制力是个不太靠谱的东西。所以需要借助工具来指导自己。
    时间管理，这里说到时间，这就是一个比较严肃的事了。有人说，时间是上帝的另一个名字。而我们生活的全部奥妙就在于时间是单向之箭，任何事在事先有无数种可能性，而发生后无法重新来过，无法进行比较。所以这种单向的进行就给我们留下喜怒哀乐，而人生如果可以存盘，什么时候都可以读取进度的话，我相信我们的人生必然没有现在的精彩。某种意义上说，人生就是和时间赛跑的过程，在时间的洪流中留下的痕迹多少，则可视为成功的程度。既然如此，我们为什么不在有限的时间内留下些更多的痕迹呢？这就也就是时间管理的由来。
    言归正传，时间管理中最重要的方法是什么？
    是方向正确。
    你想做什么事情，想清楚后就往这个方向努力，如果方向错了，就是最大的时间浪费。这个事情看起来简单，在漫长的职业生涯中或者人生旅途中，方法往往就成了目的，而目的慢慢则被遗忘。
    我们讲个流传很广的故事：
    在一个天气晴朗的下午，一位到海边度假的富翁遇到了一位正在睡觉的渔夫。
    富翁说：“今天天气好，正好可捕鱼，你怎么在这里睡大觉？”
    渔夫说：“我给自己定的目标是每天捕20斤鱼，平时要撒网5次，今天天气好，我只撒网2次，任务全部完成了，所以没事睡睡午觉。”
    富翁说：“那你为什么不趁机多撒几次网，捕更多的鱼呢？”
    “那又有什么用呢？”渔夫不解地问。
    富翁得意地说：“那样你可以在不久的将来买一艘大船。”
    “那又怎样呢？”“你可以雇人到深海去捕更多的鱼。”“然后呢？”
    “你可以办一个鱼加工厂。”
    “然后呢？”
    “你可以买更多的船，捕更多的鱼，把加工后的鱼卖到世界各地。”
    “然后呢？”
    “那你就可以做大老板，再也不用捕鱼了。”
    “那我干什么呢？”
    “你就可以在沙滩上晒晒太阳，睡睡觉了。”
    渔夫哈哈大笑说：“你这个人真会说笑，那我现在不就在睡觉晒太阳吗？难到我晒到的太阳和你晒的太阳有什么不同吗？”
    这是个讲目的和手段的关系的故事。如果你早早把生活的目的想清楚，那么恭喜你，你已经做了很好的时间管理。我们大部分人不过被生活推动着走，高考，找工作，升职，结婚，生孩子，养孩子，退休。回头一看这一生如此平淡。眼睛一闭，一睁，一天就过去了，眼睛一闭，不睁，这辈子就过去了。
    所以大部分人过的是浑浑噩噩的日子，没有目的，或者有的只是眼前的小目的。这样的人生是没有时间管理可言的，因为茫然沿着未知的路走下去，日常时间管理得越好，可能歧路走得越远。

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