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[职场天地]（已由机械工业出版社出版）《空降总监治乱记》让你能够学以致用的管理！[第21页] |
| 作者:江南游子1975 |
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@穷途末路1969 1972楼 2013-03-12 13:21:19 个人感觉，所谓授权、扁平化等的问题，说穿了是为了解决企业规模扩大后效率下降的问题。但从另一个角度看，企业规模扩大必定带来效率的下降，这是客观规律，只是老板总是拿扩大规模后的企业和刚开始创业时候的效率比，无法容忍任何效率的下降，因此又是建制度，又是请专业管理人员，但到最后，都达不到老板的预期效果。 我的结论就是：无解 呵呵，欢迎拍砖 ----------------------------- 这个事情很大程度上取决于老板，如果他不想改变。那当然无解，呵呵，不然也没那么多衰败倒闭的企业了！ 企业扩大后效率必然下降，如果可以证明，呵呵，那很多经济学家都要跳楼了！规模效益，这个被很多经济学家奉为圭臬的定律被推翻了！ 大的企业也可以反应快、也可以有效率，否则就不会有郭士纳的如何让大象起舞了。问题在于没有郭士纳那样的人让大象起舞，所以，我们只看到大本象！但这并不能否认大象能够起舞，只是不是你看到的那一头！ |
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田德海似乎已经感受到了压力，小声说：“这个员工平时工作还是挺积极的，而且他的装配技术也是生产员工里面最好的。” 田德海的声音越来越小，眼睛却盯着江流。 江流却没有立即表态，反而问田德海：“你说了这么多，还是没有自己的处理意见啊？我问的是你的处理意见呢？” 田德海咬咬牙，说：“要不就通报批评吧！” 江流不置可否，却转向刘经理，说：“这是质量问题，质量部觉得应该怎么处理合适？” 刘经理看了一眼田德海和杨总，又看了看江流，只得硬着头皮说：“这个员工虽然平时表现不错，可如果大家都像他这样，出了质量问题也没有任何处罚，以后质量就没法保证了。所以，还是应该有些实质的处罚，要不警告一次，罚款二十元吧！” 江流没有马上表态，想了一会儿才突然问道：“处罚的目的是什么？” 显然大家都没有想到江流在这个时候突然问了一个这么奇怪的问题。看起来很简单，可真要回答的时候才发现还真不好回答。 刘经理看到江流的眼光又停在自己身上，只好回答说：“处罚的目的是警示员工，让员工不要再犯类似的错误。” 江流又问田德海，说：“田德海，你觉得呢？”田德海也表示同意刘经理的解释。 江流点点头，说：“好，既然你们认为处罚的目的是警示员工，让员工不要再犯类似的错误。你们认为对这个员工的处罚能够防止他再犯类似的错误吗？如果他下次再出了这种事情，会记得自己曾经被处罚过而暂时把被女朋友甩掉的事情放在一边，把精力集中到工作上来吗？” |
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@天下韩王 1994楼 2013-03-13 10:16:16 认真拜读了游子大哥的文章，受益匪浅。。我马上要空降到一个家族集团企业当任董事长助理（副总），但我很年轻，希望能够得到游子大哥的指点。 ----------------------------- 有问题提出来探讨吧！很年轻能够做到这个位置，你也肯定有你的过人之处，希望也能多提提意见。 家族企业，关系处理是最重要的吧！我没做过家族企业，或者说我从事过的企业家族气息不算重。祝你好运！ |
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@hwding1967 1997楼 2013-03-13 12:27:22 现在的老板，大都是五六十年代的甚至七十年代的人，管理理念和市场环境都没有达到进一步提高管理水平的要求，如果说再过个五年十年的，八零后九零后执掌权柄，就会好点了！ ----------------------------- 我也是七十年代的，不觉得七十年代水平就应该很差。所以，我觉得有可能是当老板和管理水平没有太大的关系，这才导致了今天的局面。其实，我们可以想一想自己碰到的老板，他们有几个是管理出身的？有几个是真正精于管理的？如果很少，我的推论可能就是对的。所以，可能是社会环境造成了今天的局面。我们很难指望丁书苗或者类似的老板能够提升管理水平。可能他们打内心地鄙视管理。 昨天看了一个记录片，说的是山西票号的衰落。其中一个原因就是财东不重视人才，选择能够迎合自己心意的人，而不是选择善于管理的人才。呵呵，看了真是让人不胜唏嘘，感慨不已啊！所以，我不认为这是一个时间可以解决的问题，如果我们的社会不需要高水平的管理，高水平的管理人才就不会被重视。而需要这些人，必然是老板觉得这些人能够创造价值。这和老板的眼光，和社会财产分配的方式都相关。 |
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刘经理和田德海都没有回答，脸都已经胀得通红，都低下了头，根本不敢看江流。 江流缓和了语调说：“那你们现在还觉得前面的处罚意见合理吗？我希望大家不要抱着一个习惯性的思维，员工做错了就应该受罚。处罚员工不是我们的目的，完善和提升我们的工作表现才是我们的目的！我们在工作的时候要时刻记得这个原则。” 江流看到大家在微微点头，继续说：“而就这个例子来说，很明显处罚无法帮助我们完善和提升。反过来，我们没有处罚这个员工的时候，可能他还多少心存愧疚，如果处罚了，他反而可能会抱怨公司一点都不尽人情。出了这种事情，公司一点都不关心他，同情他，反而处罚他。如果对公司产生了不满的情绪，以后表现是不是可能变得更差？” 丁忠义这个时候插了一句，问：“那我们什么也不做吗？这样下去感觉也会出问题的！如果别的员工以后出了问题都找一些我们无法核实的借口怎么办？” 江流点点头，说：“我只是反对不分青红皂白地处罚员工，但并不是说我们什么都不做。其实我们要做什么还得到我们的目标中寻找。既然我们的目标是改善和提升，怎么做才能使我们改善和提升就是我们应该采取的手段。现在我们想想要怎么做才能减少或避免员工的这种错误？” |
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----------------------------- @88梦想D 2002楼 2013-03-13 14:22:39 零后九零后执掌权柄，那时候00后,10后就会想得更多。社会总在变啊。大多数的人，一辈子都会局限在一个地方，一个行业，一个区域，认识上]没有办法从更高的层面上深入。我大概也会这样，想想就觉得短了一口气。 ----------------------------- 努力可以很大程度上改变我们的局面。记得冰心的一篇散文说，人们总是惊艳于花儿盛开的明媚，却全然没有想到当初她在地底下浸透了血与泪的洗礼。呵呵，临渊羡鱼，不如退而结网啊。年轻就是资本！没有必要叹气。 |
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大家沉默了一会儿，杜山松说：“如果员工发生了这种事，就不应该让他再做这种容易导致质量事故的工作。就算没办法调整，一定要做，也要加强检验。因为正常的人在碰到这种事情的时候心理面都是很乱的，可以说在这种情况下绝大多数人都是没办法控制好自己的情绪的。我们再怎么样强调质量、认真工作都是没有用的。” 江流笑着点点头说：“有些意思了，那你认为应该怎么办呢？” 杜山松说：“我认为我们的管理制度有缺失！我们做的是对质量要求极高的产品，却没有一个制度保障操作的员工在工作的时候总是处于一个良好的工作状态的。而没有良好的状态，恐怕很难保证不出问题。所以，我觉得我们应该规定员工如果有意外，这种意外使员工觉得自己没有办法保障自己的工作质量的时候，员工应该向自己的主管反馈，而主管应该根据员工反馈的情况考虑是否调整员工的工作来保障品质。” 秦工说：“这个办法听起来不错，但是会不会有员工借这个理由来怠工呀？” 杜山松很有把握似地说：“这个应该不难控制。首先虽然员工可以提出理由调换工作，但仍然需要工作。如果放假，那是没有工资的！而且这些都是要主管决定的。主管完全可以根据实际情况来掌控。至于有人故意利用这个规则，我想正常情况下，谁都不可能有很多意外吧？如果有，这种人也不适合工作了。” 田德海也附和说：“这一点我还是相信我手下的弟兄的。我觉得杜主管的方法可行！”江流转向杨总和刘经理。他们也表示可以接受。于是最终大家形成决议，把这一条新增为车间管理规定的一条。由生产部宣传实施。 接下来的几周，大家不断寻找问题的根源，提出解决对策。螺钉打不紧这个以前被认为是没有办法解决的老大难问题也大大缓解。其他的质量问题也开始减少，而且质量人员对于质量工作的信心和自豪感也大大提升，和生产人员的关系也没有以前那么对立了。 |
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@迎客松zz 2012楼 2013-03-13 20:00:13 回复第1991楼(作者: @江南游子1975 于 2013-03-13 07:53) @止水尘埃 1989楼 2013-03-13 01:35:26 江总说话的艺术真让人佩服啊，…… ==========读您的书像是走向企业的象牙塔 ----------------------------- 十分高兴你喜欢，不过临渊羡鱼不如退而结网。有机会多在自己的工作中实践，这才是最重要的。 |
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@sparkwu 2009楼 2013-03-13 17:15:48 大的设备一个人装配，其实应该配一个流程卡片的，完成一步就画个勾，这是通行的方法。设备越是复杂，流程卡越要详细。这样每次生产中断时，就可以减少错误了。 呵呵，个人的招式比较多。战术水平可以，战略水平就比楼主差远了。 我一直坚持，无论员工怎么放错，都不能罚款。 ----------------------------- 这一点我没你那么仁慈，我觉得有些时候处罚一下还是必要的。毕竟，人有时也有懒惰需要管教的一面。小时候读书，总觉得从来不发脾气的老师最好，现在想想有些很严厉的老师其实对我们帮助更大。我觉得对员工也是这样，有些时候他们确实错了，管理者有必要明确表明自己的态度：我不接受这样的结果！ 当然，可能有朋友认为没必要通过处罚来表明立场，但是处罚可以加强对这个问题的印象！ |
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@令狐小梅 2016楼 2013-03-13 21:21:16 楼主可否分析分析田组长和丁忠义？ ----------------------------- 小田，这种人还是能够踏实做事的，所以，尽量还是保留。即便前面发现他不适合管飞达产线，也还是应该尽量给他安排一个位置。我觉得一个肯干的人，总可以给他找到一个位置的。但是不要为用人而用人，不适合就是不适合。这也是江流在重新启用他之前要再面试他的原因。 |
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至于丁忠义，呵呵，我是比较喜欢这个人的。忠诚、愿意为领导付出。所以，这种人要引导他学习、提升，不要因为喜欢他而放松对他的要求。多历练他，这也样才能派上更大的用场。 所以，在帖子里面，让他参观学习，找新人过来带他。其实核心目的是为了培养他，以后好派上更大的用场。 |
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@止水尘埃 2027楼 2013-03-13 22:27:51 江总推荐的影响力一书是罗伯特写的么？ ----------------------------- 是这本书，感觉这本书把各种各样的影响力分析的很系统。如果喜欢做系统了解问题的朋友会比较喜欢，对于喜欢直接学某些手段来用的人可能会觉得不够直接有效。其实手段背后的智慧对我们的成长才更有裨益，如果满足于照方抓药解决自己的问题，碰到了大麻烦还是会感到力不从心的。 |
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@ayokmyt 2019楼 2013-03-13 21:46:55 对李新义印象比较好，楼主能从塑造这个角色谈谈这个人么？ ----------------------------- 有些人其实有能力，但是自身有一定的缺陷，自己没能认识清楚，所以导致了自己的被动。甚至在完全还可以发展的时候就走了下坡路。这种人使用起来是把双刃剑，用得好能够老树发新枝，焕发新的活力，发挥重大作用；用得不好，怨气冲天，大事做不来，小事不愿意做。自己发挥不了，还要影响别人。所以，要非常慎重使用这种人。 这对这个人的特点，主人公是先大致了解了情况之后，先正面沟通，发现效果不理想，再从老员工（张经理），他的上司（常经理）那里侧面了解。发现张经理和他关系很好，就暗示张经理先去从情绪着手疏导，提醒他要化解负面情绪，抓住机会。这比没有感情基础的主人公自己沟通效果要好。情绪沟通好了，大家才能理性面对问题。 在问题方面，要搞清楚原来失败的原因是什么？李义新自己是否认识到了 ，他现在有什么改进的欲望没有？他能不能静下心来从头做起？这都是启用这种人需要认真搞清楚的问题。 至于说李义新这个人本身，我觉得研发出身的人有不少不重视和人的沟通，过于重视目标。失败了，往往也不能客观地看待人际关系处理方面的问题（可能觉得这都是没有价值的事情吧）。但是他们往往技术比较强，对事情认真负责。所以要放对位置。 我们经常说要用人所长，不要简单地把这个长理解为技术、技能。应该是能够实现特定目标的主管能力，包括沟通能力、心态等各个对工作有影响的方面。 |
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波澜不惊地过了三个多月后，质量部提出了新的质量问题：发生了好几起元器件损坏导致的成品不良。 质量部经过调查后发现这些不良都和非标产品改制相关。由于瑞达还处于市场拓展阶段，有些时候为了满足客户的一些个性化的需求，不得不在原有通用产品的基础上做一些单独针对某个客户的作个性化开发。这些客户需求的产品都属于定制产品，就没有库存备货。目前计划往往是安排生产部把库存的标准机器改制后发货。而就是在非标改制的过程中，可能因为不小心损伤了某些器件，导致了产品不良。 刘经理向大家介绍了目前面临的问题之后，等待相关部门发言。 首先是田德海说：“非标改制的过程中，生产部已经非常小心了。但是有些器件要取下来，再安装新的器件。这个过程中很难保证所有的器件都不受损伤。最好还是不要进行非标改制了。” 杜山松说：“我也不想改非标啊。可是市场有需求，交期又紧，做新产品根本来不急，我不改也不行啊！” 田德海说：“直接下新单，一次做好不行吗？” |
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田德海说：“直接下新单，一次做好不行吗？” 杜山松说：“问题是这些非标产品的订单量都很小，而且市场给的时间往往又很紧。如果我从头备料生产，需要的准备时间太长，市场不会接受的。而且这些非标往往批量也不大，如果我都是单独生产，生产频繁换线也不好。” 田德海也连忙改口附和说：“最好不要频繁换线，每次换线生产都有工时损失，换得越频繁，工时损失越多。” 江流没有直接回应这个问题，而是转向杨总，说：“杨总，这个问题你有什么好的解决办法没有？能不能尽量在前段解决？” 杨总说：“目前我们的市场拓展还比较艰难。如果强行在客户那里推标准产品的话，市场会碰到非常大的困难。所以，在短期内为客户定制产品这个问题是无法避免的。急单也是没有办法消除的。” 江流说：“这个可以理解，那么长期呢？长期来看这个问题是不是能够得到解决？” 杨总沉默了一会儿，说：“感觉长期也难以解决，因为我们不是设备的终端供应商，我们的客户才是医疗设备成品的供应商。我们的产品是要装在客户的设备里面的，客户的设计不同，要求不同。我们作为部件供应商只能适应他们的设计。我看不出来有什么可能会改变这种情况。” 江流说：“那我明白了，就是说这种情况不仅现在存在，以后还会继续存在下去。杜主管，你有什么看法？后续我们的计划应该怎么做？” |
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杜山松很吃惊江先生这样称呼他，想了一会儿，回答说：“我感觉还是应该先考虑满足市场的需求。非标我们还是要继续做下去。至于说非标改制带来的品质问题，我觉得只能是品质和生产尽量想办法去减少。这方面计划也实在是无能为力。” 江流却继续问道：“我们的目标你搞清楚了吗？” 江流看着一脸茫然，不知如何回答的杜山松，停顿了一会儿，继续说：“我们首先是要满足市场拓展的要求。根据这一点，我们必须接受非标改制。其次的目标是要达到客户的质量要求，再次是交付时间的要求，成本要求。所以，高比例的质量问题是不能接受的。为了保障质量，有时我们可以牺牲一些效率。另外交付时间也很重要，有些订单是市场临时抢到手的，我们必须发展出一套能够保障快速发货的机制。最后是在满足上面的目标的前提下，尽可能降低我们实现的成本。” 大家显然都没有明白江流的意思，都带着疑惑不解的神情看着他。江流解释说：“我认为既然长期来说我们都存在非标改制。我们应该发展出一套适应这种市场需求的运作机制，而不是一味在现有的运作机制上修修补补。” 江流看到大家似乎还没有明白自己的意思，就继续解释说：“我认为以后稍大一点的市场的非标需求订单都应该是直接生产出来，而不是通过改标准机去完成。这样生产部比较容易保障品质。对于市场抢单，单台的，非常紧急的样品发货，这种情况需要考虑市场的时间紧迫性，我们也要发展出一个能够在非常短的时间内发出非标样品的运作机制。我感觉是这种改制应该是由特定的人员单独完成。” |
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@狼心狈肺 2046楼 2013-03-14 16:13:48 对了，我现在都copy下来了，准备发到公司内网上让大家分享下。介意不？ 同时我会注明转载，并把天涯的帖子地址发出来。 ----------------------------- 呵呵，没问题。帖子发出来就是为了分享的，而且也谢谢你考虑得这么周到，还记得帮我做个推荐。谢谢！ |
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@狼心狈肺 2045楼 2013-03-14 16:11:55 第二次这里顶楼主。其实我一直在默默的顶，但这个习惯不好。下次见一次顶一次，哈哈！ 写的很实在，很有价值。虽然我不是生产及供应链的，但可以从中学到处理问题的思路和方法。 如果出书，建议不要太多感情戏，毕竟你的重点是让大家分享管理及处理事情的方法和思路。杜拉拉书中就感情戏稍多，淹没了重点。 当然你能在感情戏中体现你的管理及处理事物的思路当然更好。 出书了一定要告诉我们，在哪里可以买到...... ----------------------------- 呵呵，我也是这么想的。我觉得本书的特色还是管理，不管怎么改，都不应该失去这个特色，否则就失去了写这本书的意义了。谢谢你喜欢，有兴趣加我的群。 |
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@令狐小梅 2023楼 2013-03-13 22:06:56 回复第2014楼(作者: @江南游子1975 于 2013-03-13 20:50) @sparkwu 2009楼 2013-03-13 17:15:48 大的设备一个人装配，其…… ==========这个处罚，也要看情况吗？比如我，刚刚当主管不久，下属做错事遇到的。我只是把他们做错的还给他们，告诉他们对的怎么做，并要求在某时间前给我，其实，也想发火。楼主有魄力些。 ----------------------------- 其实严厉地处罚自己喜欢的人是件很痛苦的事情，但也是一件不得不做的事情。如果心一软，以后麻烦就没完没了。因为人都喜欢攀比，觉得某某可以违反规定，我应该也行。那就彻底完了。 不过，对于还是可用的人，训斥了之后一般还是要做个心理沟通，呵呵！ |
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@令狐小梅 2053楼 2013-03-14 20:02:48 回复第2041楼(作者: @江南游子1975 于 2013-03-14 14:12) 田德海说：“直接下新单，一次做好不行吗？” 杜山松说：“问题是这些非标产品的订单量都很小，而…… ==========顾客就是上帝，随顾客需求做出变化，这是个人读到的信息。 ----------------------------- 做事要明白为什么而做？这其实是个很简单的道理。但是很多人都忽视了这个简单的道理。手段必须服从目的。这才能取得预期的效果。 |
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杜山松说：“这样的话，成本可能比较高。我们是不是也应该考虑一下怎么在合理的成本下实现这些目标？” 江流点了点头，说：“至于最后的成本因素，生产部应该和工程一起研究我们怎么让产线的生产更适应这种频繁换线的小批量、多品种的模式生产。如果我们能够提升换线的效率，那么因为换线带来的成本损失也就降低了。计划也要考虑生产计划下达、物料配送产线的操作细节，尽量帮助生产部减少换线时间，降低成本。大家有没有什么问题？” 没有人回答，杜山松若有所思地点了点头。江流说：“你们先按这个思路去想办法。其实对于这个改革，我也没做过，都是摸着石头过河。不过既然大的趋势是这样，我们就必须找到一套能够适应这种市场形势的供应链运作模式。这样做才能更有效地支持市场，提升供应链的工作表现。至于可能出现的问题，我想只要大家齐心协力，总能找到解决的办法的。” 江流看到大家还是沉默不语，继续解释说：“这是一个改革，即便我们最后成功，在这个过程之中肯定会有波折。这是正常的，所以，即便出了问题，只要不存在明显的、完全应该避免的错误，原则上不会影响各位的工作绩效。我更看重的是大家是否有决心把我们的工作不断推向一个更高的水平。” 听到江流说了这个话，大家才如释重负，纷纷表示会尽力去想办法实现。 江流说：“这样的话，因为这个项目属于变革的新项目，很多事情都是未知的。我也就不定完成时间的要求了。先预定一个星期开一个专题会，就这个问题沟通和交流各自的看法和意见。等到方案成熟了，我们再定具体的计划实施吧！” |
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@我要好好爱老公 2062楼 2013-03-15 08:26:31 @江南游子1975 虽然工作很忙，不过一直利用晚上的时间在追贴。非常感谢楼主这么详尽的将工作经验分享，这是我目前看到的最适合我管理学习方面的好贴！ 我目前一家上市公司的销售部门的营销管理工作，主要负责的包括人力行政还有销售支持（类似经理助理的工作），目前公司将三个事业部统一，总共销售人员加起来有4、500人，我非常想尽心的做好这份工作，希望楼主能给我一些指导，或是有无什么类似这方面...... ----------------------------- 管理的书，如果是选人用人的，我推荐：首先，打破一切常规！ 如果是管理的方向的，推荐：卓有成效的管理者。 管理手段方面，我觉得很难推荐。因为越是具体的东西，越是要根据实际情况来定。很难有一定奏效的方法。不过我觉得可以看一下：影响力。这本前面有推荐过。 管理一个是要经常反思，从实际管理活动中反思，对比，找出差异，持续改善。此外有时间看书的话，多结合工作实际，多推敲别人的观点。这样收获会更大。 如果还有需要，也可以加我的群。你一直看到现在应该知道我的群。具体的问题只能具体沟通。 |
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时间很快来到下一周，会议室里大家继续研讨更改作业模式的事情。 首先是生产部发言，田德海认为自己的换线时间主要取决于物料配送到工位和更换 作业文件的时间。以前的模式是物料员把物料配送到产线，产线的操作员工自己再来把自己要用的物料分拣出来，拿到工位生产。这样很多操作员工的生产就会中断，换线时间相对比较长。现在考虑让物料员直接把物料配到产线，这样做的话，如果物料员分料及时，产线的员工就不用停下手头的工作去分拣物料了，可以大大减少换线所用的时间。 田德海也提出了实施大的难点。一共有三个比较大的问题需要解决。首先物料员要非常熟悉每一个工位的物料用料，要熟悉包括每一个非标产品的特殊物料的使用工位。目前的物料员还做不到这个水平。此外还存在一个问题，物料员的工作量也增加了，目前的物料员要做领料、退料、补料、成品入库的工作。再加上物料配送到产线，目前的物料员工作量很大，恐怕难以完成。第三个问题，生产部生产是要按作业指导书生产的，原来改非标，都是根据临时发行的非标文件更改，并没有针对非标的作业指导书。这件事需要工程部的支持。 工程部秦工说，如果每一个非标都做一个单独的非标文件，文件的数量将非常多。后续文件的管理、查找工作量都很大。最好能有一个折中的方案。 杨总说：“这个没问题，其实我们一个系列做一个完整的工艺文件，对于非标有差异的单独再做文件就行了。以后更换产线的文件也更简单，只需要换下对应的有差异的那一两张工艺文件就可以了。” |
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@sparkwu 2073楼 2013-03-15 13:24:50 我先来贡献一个招式，看符合楼主的意思么？ 针对小批量的产品，可以设置一个灵活的小型工作台或者区域。由多技能的员工操作。 物料人员，将所需物料直接给到这个区域，因为批量小，员工很容易自己识别的。 另外，作业指导书，改书面的为电脑。放一台电脑在这个区域，方便员工查询。 以上算是个独立的生产单元。同时需要有对口的工程和品质人员。有个词语APU。 自主生产单元。 ----------------------------- 你确实是行家，我从来没有直接管过生产，我当时是凭感觉觉得应该是这样操作的。的确，我们是独立区域，专人操作这些事情。这样质量更有保障。速度也更快！这个人从领料到改装都能搞定。不过后面也出现了我当初没想到的一个问题。我们有些设备不能给他专用，是和产线生产共用的。一个小冲突，呵呵。这也说明做实际工作还是要细，而且大家要配合。再好的方法，没有大家的配合，还是很难。作为领导需要调和众人的需求。最大限度实现公司的利益。 |
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江流也说：“物料员要加紧培养。同时我们也可以考虑增设一个技工层级。对于那些非常熟悉我们的产品和物料的员工可以通过评选成为技工。岗位津贴可以高一些，同时以后的一些生产管理岗位的提拔也优先考虑从技工这个阶层提拔。希望通过这些激励政策让员工尽可能多地熟悉我们的产品，以后担当更重要的职责。” 江流停顿了一下，说：“至于工作量的问题，我们还是先认真计算一下，物料员的工作是否确实超负荷？是整体超负荷还是由于工作集中在某个时间超负荷？有了实际的工作量的分析支持数据才好说这件事。后续生产部要衡量具体的工作的工作量，以做下一步的分析。计划呢？计划那边有什么问题？” 杜山松说：“计划这边主要的问题是物料清单问题，现在很多非标改制的机型只有一个成品编码，有的临时的非标，连独立的成品编码都没有。对于这些没有对应物料清单的成品，如果要计划直接下达生产计划，计划员必须在类似产品物料清单的基础上手工更改，通过手工更改得到所需要的非标产品的生产所需的发料清单。而一个产品的物料清单多达一、两百颗料。完全由计划在系统里面手工更改，出错的几率是比较高的。需要找到合适的方法来控制。” 江流说：“这个问题倒不难解决。据我所知ERP有一个功能是虚拟组件的功能。你可以把标准产品和非标产品不同的部件分别放入两个虚拟组件。以后替代的时候用一个虚拟组件替代另一个虚拟组件就可以了。这应该可以减少出错的几率。当然，在生产环节还是应该有确认和防止出错的手段。” |
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