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[职场天地]（已由机械工业出版社出版）《空降总监治乱记》让你能够学以致用的管理！[第22页] |
| 作者:江南游子1975 |
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刘经理说：“质量部可以安排IPQC在生产上线的时候重点确认差异物料以及对应的组装工序，这样应该可以减少错误。但是前提是非标的差异要提前通知到质量部。质量部好根据这些差异制定检验文件。不然我担心质量还是没有办法保证。” 杨总说：“这个没有问题，工程部以后会把非标产品的差异也抄送一份到质量部。 田德海也接着说：“生产部也会确认非标的文件的要求和物料是否一致。” 江流接着问丁忠义：“仓库呢？仓库那边有没有什么问题？” 丁忠义说：“仓库的工作量可能会有一定幅度的上升。因为原来是一个任务令，以后有可能会变成好几个任务令。而目前仓管员对每个任务令发料的工作量和物料的套数并没有太大的关系。所以，这样做会增加任务令的数量，导致仓库的工作量上升。当然令一方面减少了非标改制的发料数量，但是改制是发一个成品，再发几个配件。入库的时候又是回收一个成品几个配件。这方面工作量会减少，但是应该抵消不了前面工作量的增加。” 丁忠义停了一下，说：“如果生产计划把一个系列的不同产品的生产任务令集中到一起生产，允许仓库把相同的物料发在一起的话，仓库的工作量会下降。” 刘经理却有些担忧地说：“相近的东西连续生产，物料又放在一起，生产会不会搞错呀？毕竟我们改流程就是为了提升质量，如果反而增加了质量问题就得不偿失了。” |
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----------------------------- @j_o_n_s_o_n 2077楼 2013-03-15 15:24:01 小的产品可以这样做，大型设备可能就没办法独立区域专人操作了。 ----------------------------- 我们大型的设备就是单独装配的，因为我们的大型设备需求量很少，一般需求都不超过5台。更多的时候，一次只有一两台的需求。根本没法再流水线上连续生产。 |
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@令狐小梅 2070楼 2013-03-15 13:11:39 感觉这个，以后可以借鉴。领导再有本事，下属不献言献策，估计也不行，调动大家的积极性，江流说出方案估计会得到更多人的认同，也是一种攻心吧，对解决问题很好。对江流望尘莫及。赞！蓝珠，你看呢？ ----------------------------- 要想下属有为，领导必须学会无为。有的领导什么事情都喜欢插一手，下属就没有了积极性。其实管理很重要的一个责任就是培养人才，而人才的培养最好的办法是通过实际问题解决来培养。所以，有些时候领导让下属建言献策，一方面是调动积极性，另一方面也是锻炼下属。而且这也是测试下属能力的好机会，他能把问题考虑到什么程度，能提出什么样的方案，很大程度上会反应这个人的特点。 |
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@蓝珠1121 2093楼 2013-03-15 21:34:02 文王曰：爱民奈何？太公曰：利而无害，成而勿败，生而勿杀，予而勿夺，乐而勿苦，喜而勿怒。。译文：怎么爱民啊。答。对于百姓让他们受利而不受害使他们成功而不是失败使他们生存而非死亡给予他们而不是掠夺使他们幸福而不让他们受苦使他们高兴而不是怨气冲天。。 文王曰；游子请你解释其中的缘故吧。。 ----------------------------- 管理者如果不能让下属觉得跟着他能够得到更多，就有失去下属支持的危险。说白了就是双赢游戏的变种，下属支持领导，领导给予下属回报。领导给予下属合理回报，下属支持领导。违背了这个原则，目前的秩序就无法维持。 |
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田德海说：“我觉得可行。反正我们也会严格核对非标物料、生产操作。就算标准和非标连在一起，只要我们认真去核对了，应该也不会出现问题。而且虽然这些任务令连续生产，只要我们的物料是严格按不同的任务令分开摆放的，也不会搞混。这样做的好处在于，产线能节约换线的时候物料置换的时间。因为大多数物料都可以一次上线，真正需要两次配料的只是有差异的几种物料而已。” 刘经理却仍然有些担忧，说：“我觉得这样做还是风险比较高。正因为产品相似，所以才更容易出错。现在看起来觉得很容易，就怕在生产的过程中，生产现场的人员实际工作负荷大，事情多，他们的时间可能非常紧，出错的概率可能远远高于我们的估计！” 江流点头说：“刘经理考虑得对，我们必须充分考虑到现场实施的困难。对于可能出现的问题要有预防的手段。” 杜山松说：“我们可以考虑在换线的时候在流水线上放置一个提醒的标牌，提示大家要换线了，做好下一个任务令的准备工作。这个牌子随着流水线一直流下去，直到最后一道工序的人把牌子取下来以备下次换线使用。这样做应该能够降低出错的几率。” 田德海说：“这个方案不错，完全可以实行。最好让物料员在开线前先把物料按工位分好。对于不同任务令的物料我希望仓库最好在包装上注明所用任务令的代号。避免因为物料过于相似而分错料。” 丁忠义说：“这个要求没问题。仓库保证能做到。” |
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@江南游子1975 2103楼 2013-03-16 08:45:14 田德海说：“我觉得可行。反正我们也会严格核对非标物料、生产操作。就算标准和非标连在一起，只要我们认真去核对了，应该也不会出现问题。而且虽然这些任务令连续生产，只要我们的物料是严格按不同的任务令分开摆放的，也不会搞混。这样做的好处在于，产线能节约换线的时候物料置换的时间。因为大多数物料都可以一次上线，真正需要两次配料的只是有差异的几种物料而已。” 刘经理却仍然有些担忧，说：“我觉得...... ----------------------------- @穷途末路1969 2104楼 2013-03-16 09:09:18 顶一下。 希望游子能增加一些与老板，以及平级（HR、财务、销售）老总们的沟通协调案例。 个人感觉，这才是一个空降兵在开始阶段最头疼的。。。 ----------------------------- 这个有啊，他刚去的时候就和销售沟通要求销售减少冷门产品的接单，和财务就推进仓库改革达成一致，在人员工作上面和人事妥协。和研发就ECN沟通。后面还有一个更大的问题的沟通。你的意思是希望增加这些问题的比重吧？ |
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江流说：“很好，看来我们现在的解决方案越来越清晰了。计划下达、仓库备料、物料员配料、生产装配各个环节现在都有解决方案了。那么我们再明确一下如何配合执行吧？首先是计划，对于差异物料设置虚拟组件的事情，这个估计需要工程的配合。” 杨总说：“这个没问题，我会安排秦工把差异物料挑选出来做成对应的虚拟组件。但是虚拟组件的编码不知计划有什么具体的要求？” 杜山松说：“我希望虚拟组件的代号就是对应的型号，这样我就很容易选了，就算是别人来做也很容易分辨。” 杨总点头说：“这个没问题！这样吧，我让秦工来负责这件事情。一个月之内完成。所有虚拟组件的设定都让你检查一遍再录入系统。如果你发现有遗漏的通知我们来设置。” 江流再次确认了计划没有什么问题之后，问：“下一个部门是仓库，仓库有什么问题？” 丁忠义问：“如果相似的产品可以安排在一起生产，仓库可以减少不少发料工作量。计划能够这样安排吗？” 杜山松回答说：“我会尽量这样安排，但是有些时候部分订单是市场抢单，很急的。我恐怕不能等那么久。这样的话就没有办法把类似的产品放在一起生产了。” |
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@江南游子1975 2105楼 2013-03-16 09:59:52 这个有啊，他刚去的时候就和销售沟通要求销售减少冷门产品的接单，和财务就推进仓库改革达成一致，在人员工作上面和人事妥协。和研发就ECN沟通。后面还有一个更大的问题的沟通。你的意思是希望增加这些问题的比重吧？ ----------------------------- @穷途末路1969 2106楼 2013-03-16 11:58:08 是啊，希望能增加比重，增加细节 白口提要求，辛苦游子啦。。。 ----------------------------- 呵呵，等到正式版本出版的时候可以考虑加一些细节进去。谢谢你的意见。欢迎多提意见。 |
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@johnsonmaik 2096楼 2013-03-15 21:45:08 看到这里，再回过头来看江总刚空降时的状态，那简直天上和地下之别。江总的管理之道一直贯穿于整个工作之中，所有的工作都围绕创造价值而开展，好好消化一下。 ----------------------------- 其实我当初本来是想写成一个个管理案例的。后来之所以写成现在的形式就是因为案例无法展现复杂的局面。而且案例也无法体现不同的阶段，管理手法的差异。johnsonmaik 说得很对，主人公的管理一直围绕价值创造而展开，这也应该是真正追去卓越的管理者所应该不懈追求的目标。 当然主人公管理也有不同，越到后来，要求越高。这是因为体制厘清了，方向明确了，大家的职责和工作方面也明确了，主人公在公司的认同也高了，具备追求更高目标的条件了。其实把一个混乱的局面理清楚，很需要水平，但是能够推动团队不断走向更高的目标，需要更高的水平。 |
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@johnsonmaik 2111楼 2013-03-16 19:22:21 看到这里，想起一个问题。我们是民营企业，很多时候当手头工作理顺以后，有时老板会刻意的制造一些困难来让你面对，或者说是考验人吧。主要是心理素质的一种碰撞，面对的时候会很抓狂，但自己闯过去了，再回过头来看会觉得一种豁然开朗的感觉，会对自己说“so so 而已嘛”。呵呵有点说不清楚，大概是这个意思，不知江总你怎么看。 ----------------------------- 我不知道你们老板怎么想的，如果老板是想锻炼人，大可不必这样做。因为没有谁会喜欢做无用功，同样的付出，有成果和没有成果给人的感受差别很大。 如果确实要锻炼人，其实大可以提高下属的标准，提升他们的眼界，让他们把工作做得更好，做到更高的层次。当然这样做，对领导要求比较高，比较提高标准、提升眼界不是那个领导都能做到的！ |
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江流的下属感觉自江流空降以后。公司和员工包括自己都有大幅度的提升。人到了一定的高度喘气休息总结。也是应该的。只是形势紧迫。大家还要跟着江流继续攀登。我看江流的属下快有点体力不支了。 ----------------------------- 管理没有止境，必须不断学习才能不断发展。一旦停下了脚步，管理就会退化。人没有积极地追求就会产生消极的追求，不懈的追求是保持活力最好的办法！ |
| 其实以后的管理活动中，管理者更多地应该是把自己定位成一个支持者，而不是坐在办公桌后面等待签字的人。管理者需要在下属知道工作如何做的时候，放手让下属去做。在下属不知道如何去做的时候，要启发下属、引导下属的思维，帮助他们找到解决问题的办法。 |
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@江南游子1975 2126楼 2013-03-17 19:38:17 其实以后的管理活动中，管理者更多地应该是把自己定位成一个支持者，而不是坐在办公桌后面等待签字的人。管理者需要在下属知道工作如何做的时候，放手让下属去做。在下属不知道如何去做的时候，要启发下属、引导下属的思维，帮助他们找到解决问题的办法。 ----------------------------- @蝴蝶夏知秋晚香 2127楼 2013-03-17 20:02:03 职位越高资源越多，做的“后勤保障支持”应该更到位，可以如此认为吧 ----------------------------- 职位越高，通常拥有的资源更多，但不止于此，职位高往往拥有更全面的信息，更丰富的知识和经验。所以往往领导可以为下属提供支持和帮助。 但是领导又不能事事亲力亲为，因为领导的时间太有限了，再厉害的领导，能够完成的事情也是有限的。很多事情还是要靠下属去完成。所以，领导要授权，要让下属做他们能够做的事情，不要设置障碍，这样才能提升效率。领导又要做好支持，帮助下属解决他们搞不定的问题。这样才能不断推进部门的工作绩效。 |
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@迎客松zz 2128楼 2013-03-17 20:18:26 您好，家人办了个小企业，我感觉他没什么管理观念，本帖他也看了一部分就说没时间，就不看了，如何能叫他建立起管理的观念，能够在问题没发生，或是萌芽状态就解决掉。谢谢 ----------------------------- 有人说，这个世界上最难的事情有两件：一件事把别人的钱弄到自己的口袋；另一件是把自己的知识灌进别人的脑袋！ 要让别人学，其实没有什么诀窍，就是让他觉得学习对他是有益的就好。如果他吃了亏，认识到不懂管理给自己带来了很大的损失，或者看到别人懂管理带来了多大的好处。呵呵，别的办法我也没有了，不然我就解决了那个人说的最难的问题了！ |
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江流说：“这种市场抢单，大都属于样品性质。我们应该还是通过非标改制来完成，而且这是由单人完成不会上流水线作业，不在我们现在讨论的范围之内。即使偶尔有个别意外，不影响大局。就不要再提了，先解决大部分问题再说吧。而且后续我们和客户的合作稳定了，订单应该不会总是那么急，就可以和类似的订单一起安排生产了。” 丁忠义说：“如果这样的话，仓库应该是没有太大问题的。仓库可以马上实行。” 田德海看到仓库也说没什么问题，就马上表态：“生产这边的主要问题是培养物料员，这个问题的解决估计至少要一两个月。还有，对于样品非标改制，我们目前效率低的主要原因是环节太多，衔接浪费时间太多。现在改非标的一般是生产线的熟手装配员工，首先物料员要去领准备改制的成品和配件。然后我要安排谁来改。执行非标改制的员工改好了又得让我安排老化、老化完了还要安排做测试。最后到了包装那里再去找改制的包材、打印非标用的标签。感觉很不连贯，导致非标改制花费时间比较长。很多工作还都要我来协调，搞得我也很忙。最好能有一个简便、连贯的操作方法。” 杜山松说：“物料的问题应该问题不大，以后我会把非标改制加到我的正常计划中来，在安排计划的时候同时通知条码打印的文员按照我的生产计划打好产品条码交给生产部。这样就不用到改制完成后才打印条码。以前有问题是因为文员是看我的生产计划打印对应的条码的，而非标改制不在正常的生产计划之中，所以文员也就没有打印对应的非标产品所需要的条码。” |
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田德海又说：“我最头痛的地方还不是条码和物料，这些东西只要备好了，交给我指定的人员就可以了。现在最麻烦的是非标改完了要做测试，测试的参数，使用的软件是随着产品的变化而变化的。如果生产测试的人让非标改制的人插单，就得重新设置参数。而真正非标产品测试的时间又很短，这就是说测试的人马上又要把参数改回来，很浪费时间。所以测试员一般都不肯让非标改制的人插队，倾向于等自己的产品测完之后再帮非标改制做测试。” 江流插话说：“你知道为什么会有这种急单的非标改制订单吗？” 看着有些莫名其妙的田德海，江流解释说：“这种急单往往都是市场有了突破，是要做样品送给客户试用的。是有可能为我们带来更多后续订单的！我们应该是放在第一优先级来处理的！” 田德海有些惭愧地说：“那我知道了，我以后要去测试员一定优先测试急单的非标改制机器。但是还有一个问题，非标改制好了之后，我们目前的做法是要把成品和非标改制后拆下来的物料交给物料员，由物料员办理成品入库，拆下来的物料要去IQC做检验，检验合格后再办理入库手续，否则对应的非标改制工单无法关单，账务上也会因为没有成品入库数量而无法出货。而且物料员本身也很忙，还要负责到仓库领料、给生产线配料。现在的工作量就够大了，以后非标直接上产线生产，工作量可能更大，可能没有办法随时来处理非标改制的入库工作。这也会延误进度。” 听到这里，江流也不禁叹了一口气，问田德海：“如果你是老板，现在有个客户好不容易给了一个机会试用你的产品。交期很紧，如果达不到他们要求的时间就采用竞争对手的产品。你会怎么处理你前面说的麻烦？” |
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田德海楞了一下，却没有回答。江流补充说：“如果你是老板，客户现在对你说，你能达到我的交期要求我就试用你的产品，以后可能有订单，有钱赚。如果你做不到，就等下次机会。你会怎么办？” 田德海想了想，说：“那还是要内部克服困难，尽量想办法满足客户的要求。” 江流说：“对呀！那这个问题你要内部克服困难呀，要想办法解决呀。当然如果你需要条件支持的，可以提出来需要什么支持条件。下去之后你多想想，我们可以另外开会来解决这个问题。” 江流停下来喝了口水，说：“这个样品非标的问题到此为止，我们有点偏题了。我们现在的主要讨论的问题是非标流水线生产的解决方案。我们前面说到生产部生产非标产品需要做什么准备工作。田德海你继续这个话题。” 田德海想了想说：“要保障批量非标的顺利生产，目前生产部需要培养对装配非常熟悉的物料员，这个前面已经说了。还需要对应的工艺文件，这需要工程部的支持。” 杨总听了说：“工程部现在本来就有不少的样品制作，还有做前面计划提出来的虚拟编码，修改BOM。估计工艺文件还需要更长的时间。两个月完成怎么样？” 江流笑笑说：“改革急不得的，大家尽力做就可以了。我觉得没有必要太看重完成的时间。我们这里要给出时间，只是让大家心里大致有个谱就可以了。就按杨总的意思，两个月完成吧！” |
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田德海继续说：“剩下的就只是一些人员技能培养方面的问题，这个生产部自己会解决。还有，请质量部也做好准备，希望能够帮生产把好最后一道关。” 刘经理说：“质量部这边没问题，质量部也会根据一个系列间不同产品的差异确定质量检验的重点。所以请到时候秦工在工艺文件做好了之后一定先给到质量部，做好一份给一份。这样好方便质量部根据工艺的差异做出对应非标产品的检验文件。” 田德海说：“这样做我就放心了，这是个大改革，有人帮忙盯着，我心里也踏实一点。” 江流环顾了在座的各位，说：“那现在基本上确定两个月之后我们可以完成各自的工作，先按这个目标走吧！但是请大家记住：改革成果才是最重要的！我们的目标时间只是方便我们之吧！” 随着一份份文件编写完成、一个个虚拟组件的录入系统，大家成功实施的信心也越来越高涨。离最后的期限还有两个多星期，江流把田德海叫到了自己的办公室了解生产部的进度。田德海认为生产部人员都已经培训得差不多了，等工程部所有的文件编写完成后应该就可以切换实施了。 江流沉吟了一下，问：“你怎么确定培训得差不多了呢？” |
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@heaseef 2145楼 2013-03-18 14:53:31 090130() 13:55:43 我们这边有部分物料的确是没有按照生产订单发料，这个工艺和计划都知道，有的物料新老交换，有的物料到达不及时有工作联系函的领导签过字的这样的情况太多 比如说库管刚刚拿过来一张工作联系函是3.16号的计划XY130316005本来是83401-20045-00000用200，现在又要改成832201-90001-00000用111，83401-20045-00000用89这些都有领导确认过的 005558() 14:01:52 那领导有...... ----------------------------- BOM经常改要从源头解决，设计要稳定，要充分验证后才入正式BOM，改也要经过充分认证。如果是为了消耗库存呆滞料，这个可以在BOM里加入可替代物料，把呆滞物料以可替代物料的形式消耗掉。 如果是物料经常延误而替代，这需要看公司的接单和计划周期了，如果计划给足了时间，需要采购向供应商施压，如果接单太紧急，只能备一些长周期的物料。库存高一些也得接受。 |
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江流插话说：“你知道为什么会有这种急单的非标改制订单吗？” 看着有些莫名其妙的田德海，江流解释说：“这种急单往往都是市场有了突破，是要做样品送给客户试用的。是有可能为我们带来更多后续订单的！我们应该是放在第一优先级来处理的！” ------------------------------------------------------------------------------------------- @hwding1967 2141楼 2013-03-18 12:57:38 工厂的一切，都是围绕着客户价值而言的，有了工作的方向，很多问题就不是问题了，江流把这事与下面作了沟通，达成了共识，高手！ ----------------------------- 管理其实和其他工作一样都是为了创造价值的，不过管理创造的价值往往更多地是从其他人的工作成果中体现出来的。所以，沟通、保持共同的工作方向在管理工作中就显得特别重要了。 |
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田德海说：“我有考过我的物料员，现在不同工位的用料他都很清楚。差异物料也搞得很清楚。” 江流还是顾虑重重地说：“我觉得还是实际模拟一下让人比较放心一点，我想找个时间让大家模拟一下整个的操作过程看看是不是真地都准备好了。你觉得有没有信心？如果模拟成功，就可以只等文件完成就实施切换了。如果不成功，我们也可以借机发现一些问题，利用最后的时间完善我们的准备工作。” 田德海表示有信心进行模拟。江流说：“那行，你先去忙自己的吧！我来安排这件事。 江流就电话向杜山松了解了一下最近的订单情况，了解到最近订单并不饱和后，江流让小杜安排一个比较松散的生产计划。要选已经做好非标直接生产工艺文件和检验文件的产品，排一个连续生产两个任务令是一个系列里面两种不同产品的生产计划。 杜山松有些奇怪，问：“没到切换的时间吧？我这里还没准备切换呢？” 江流说：“是还没到时间。但我想先做个模拟测试，万一有问题也好早发现早解决。” 杜山松说：“江总，我明白了。安排好了我通知你。” 江流想了想，又补充说：“你不需要特别提前通知相关部门，按正常的计划操作流程进行就可以了，我想看看最真实的情况！” |
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过了两天杜山松的计划下达了，各个部门收到通知后都在为新模式的试运行做准备。仓库的备料没有什么波折，按照当初约定的方法，仓库把两套料中相同的部分一起点出来了，有差异的物料则分别贴上了写有对应任务令的标签。生产部领完料之后，开始预先分料。虽然速度有点慢，物料员还是正确的把物料按工位分好了。 但接着出现了一些问题，田德海在一大堆文件里面翻找按新模式制作的工艺文件。翻来翻去就是找不到，不一会田德海已经是急得满头大汗了。这时前一个任务已经快生产完成了。好不容易找到了对应的文件，田德海赶紧到产线去换文件。江流在一旁默默地看着忙得满头大汗的田德海，一句话也不说，好像是一个局外人一般。 陪在江流身边的杜山松有些着急，说：“田德海到现在还没有安排物料员配料到产线，换线时间肯定要延长了。要不我去提醒一下？” 江流却淡淡一笑，说：“今天本来就是一个演习，关键在于真实，找出问题。效率是其次的，他能做成什么样就是什么样吧！只要不做出不良品就好了！” 果然等到田德海换好了工艺文件，他自己也发现物料还没配到产线，而前段工序的人员已经做完了手头的工作等待了。不由地有些紧张地看着江流，江流却仍然带着淡淡地笑意说：“你做你的，不要看我呀！今天是演习，出一些问题很正常，你尽力去做就对了！” |
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在江流的鼓励之下，田德海定了定神。赶紧打了物料员的电话，原来物料员正在仓库办理补料手续。田德海感到很尴尬，赶紧让物料员先上来配料到产线。田德海自己也赶紧在流水线上放置换线提醒牌。让田德海感到揪心的是：物料员在紧张的情况下居然把物料放错了工位！田德海赶紧上去纠正。虽然有点慌乱，经过了几分钟之后，物料还是陆续配到了流水线各个工位。经过IPQC的确认，首件生产的各个工位，物料使用正确，操作正确！后面的生产过程则显得比较平稳，没有再发生什么让田德海感到紧张的事情。看到产品顺利流下产线进入老化房，江流离开了车间。 试运行完成后的第二天，所有相关管理人员都参加了试运行的总结会议。由于计划、仓库等部门进行得相当平稳，对于计划和仓库，江流主要是了解工作量、以及过程控制中的问题。在两个部门都表示实际运行并无困难之后，江流就要求田德海重点汇报一下这次试运行的经验和教训。 田德海还是显得比较紧张，喉咙发干，连着清了几下嗓子，还是觉得干。江流都不禁笑了起来，说：“你干脆还是喝杯水再说吧，不急在这一会儿。” 田德海喝了杯水，定了定神，开始发言。发言的第一句话就是：“这次的试运行因为生产部准备不充分使试运行没有圆满地达成目标，在此我做出深刻的检讨。”江流听到这里连忙摆手示意小田不要再说下去了。 江流微笑着摇头说：“我们今天是来开总结会的，不是开批斗会的！是找出问题解决的，不是找谁的麻烦的。相信杨总以及别的同事也没有这个意思。所以田德海你不要那么紧张，搞得我们都紧张了！” |
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江流这么一说，很多人的脸上都浮现出了笑容。江流继续说：“我们开这个会主要是总结经验和教训。如果我们没有找出成功与失败的真正原因，你深刻总结一百次、一千次，我们的管理还是不会改善。所以，以后不要深刻检讨了，要找出深刻的原因！而且这次是试运行，试运行就是对相关过程的理解还不全面，通过模拟实际运行发现问题的过程。出现问题也是正常情况，找出来改正就是了。” 江流看到田德海此刻的表情放松了很多，继续解释说：“如果我们追求每次试运行都能圆满成功，那永远都不能改革，改革哪有事事顺利的？反过来，如果墨守成规，看起来不会犯错误，但这其实是最大的错误！改革的过程中难免会犯错误，但只要风险可控，大家找出原因不断改善，我们就能不断提升自己的管理水平。公司也能获得更大的市场，赚到更多的利润！所以，大家不要对改革的过程中遇到的困难和错误那么紧张，这是正常的！如果总是希望不出错，那才是不正常的！” 江流停了一下，笑着说：“刚才说得有点远了。现在回归主题，田德海，你总结一下这次的经验和教训吧！” 田德海清了清嗓子，说：“我认为生产部的失误主要是找工艺文件花费了太多的时间，导致换线前时间很紧张。这也导致我没有提前安排好物料员到产线准备把物料配到各个工位，使产线生产出现了停顿。” |
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江流点点头，说：“是的，杜山松说到了点子上。我们有必要认真梳理一下物料员的工作，使物料员有一个合理的工作安排，保障生产的平稳。一些日常的、程序性的工作一定要尽量和产线的生产准备工作错开，或者由别的人员分担这些工作。田主管，这个事情你要下去再好好调查了解一下，要让物料员也参与进来。我们过去的会议都没有考虑物料员的实际工作的特点，这导致了第一次试运行的失败。所以后续你多向这些实际操作人员了解情况，争取能找出一个合适的解决方案，要从制度上保障物料员工其他工作和产线准备工作不冲突。有什么困难可以提出来，但实际情况一定要调查清楚。” 江流又似乎想起来什么：“生产部很难找到文件，说是文件太多，又不熟悉，不好找。但是质量部好像没有碰到这个问题呀？质量部不是也要用到质量文件吗？质量部是怎么做的？能不能拿出来借鉴一下？” 刘经理很自得的说：“我们在收到计划的生产计划后就把文件单独放在一边了，试运行之前我们根本不需要时间找文件！” 江流有些吃惊地看着刘经理，楞了一会才问：“我不是要求试运行力求真实吗，要求按平时的操作去做。你们为什么单独准备文件？” 听到江流这么说，刘经理有些尴尬，说：“现在文档已经很多了，而且一个系列又分不同的非标。那么多文件，如果不事先准备好，临到要用的时候找，是很难找到的。如果我们也是生产一样，临到要用的时候才去找文件，肯定是来不及的！” 江流没有马上说话，而是沉默了一会儿才问刘经理：“如果是一个很平常的生产任务，你能这样做吗？你手下的IPQC能够早早地把文件准备好吗？如果以后正式运行了，你能每天都早早准备好文件吗？” |
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刘经理的得意的申请消失了，小声说：“我也只是希望试运行成功，没有考虑到这么多。” 江流追问：“你明白我们为什么要试运行吗？” 看到刘经理没有回答，江流自问自答地说：“试运行就是为了发现我们的流程中的潜在的问题而做的。而你这样做，导致我们有可能会忽视一些关键问题。如果这样掩盖问题，等真到了正式运行，再发现的时候可能已经很难挽救了。” 看着低着头的刘经理，江流缓和了一下语气，说：“你想把事情做好，这种心情我能理解。但我们需要的不是一两次做得漂亮。不是因为我在关注这件事，你们才要做得特别漂亮，是要建立一个长效机制来保障长期都能运行得很好。所以，我希望大家要把重心放在这种长效机制的建立之上，而不是靠一些临时的修修补补来做给我看。这是没有实际作用的！” 江流缓和了一下语气，问刘经理：“你现在知道这件事情应该怎么处理了吗？” 刘经理点点头说：“我应该尽可能真实地按照正常的作业方式操作。不过我觉得文档的事情还是要解决。我们现在才运行了半年多，但是各种非标文件，设计变更文件已经很多了。有些文件执行的时间很长，要在这么多文件里面找出一份特定的文件并不是一件容易的事情，而实际操作人员的时间是很有限的，根本来不及花很多时间去找正确的文件。三五分钟是他们能够承受的最大限度，超过了这个时间，别人就会催了，所以大家经常是凭自己的记忆在做，并不是按文件做！” 江流点了点头说：“回到我刚才说的要求，我们要建立一种长效运作机制来保障我们运行顺利，不是靠一些临时手段。所以，我们希望员工按文件操作，就是要建立一个能够让员工长期都可以看文件操作的机制。而不是因为哪个领导关注，哪个客户参观才来做做样子。所以，我们要真正解决员工按文件操作遇到的文件太多不好找，太费时间的问题。解决了这些问题，才有可能形成长效机制。所以这件事大家下去后都动动脑筋，下次开会再看有什么好的解决方法。” |
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@蓝珠1121 2169楼 2013-03-19 13:42:42 不要深刻检讨了，要找出深刻的原因。。。。。。好像某个领导也说过。。现在作为局外人。。感同身受。。居然记不起是哪个领导说过。。我真是猪头。。 ----------------------------- 没有原因，再深刻的检讨也没有用处。我们要的是解决实际问题，不是对领导毕恭毕敬，阿谀奉承领导。所以深刻的原因才是我们关注的重点。 |
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