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[职场天地]（已由机械工业出版社出版）《空降总监治乱记》让你能够学以致用的管理！[第34页] |
| 作者:江南游子1975 |
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大家笑了起来，笑完了，吴静波继续说：“江流刚去公司的时候，大家都推卸责任，江流能考虑到公司混乱，出错虽然于理不合，但情有可原而不予追究。这是仁！常经理没办法削减人员，提升效率。江流没有强行施压，而是和常经理一起找问题的根源，帮助推动解决问题。这也是仁！江流指导丁忠义，不会因为仓库的工作是丁忠义的职责范围就要求丁忠义自己解决，这也是仁！有了你前面的这些仁，才有后面员工支持你，全力实现公司目标的工作作风。” 沈开也赞同说：“是的，其实人心换人心。如果公司能为我们做员工的考虑一点点，我们也不会那么和公司计较的。如果公司很宽厚，我们还斤斤计较，感觉都没面子。这种人就算有，估计也混不下去。” 吴静波继续说：“一个团队里面，如果管理人员播下了宽厚的种子，建立起感情的纽带。这个种子会生根发芽，会发展壮大，成为组织风气。上升到公司的层面就是企业文化的一部分！本来是公司对员工宽厚，会发展为员工对员工宽厚。但是如果公司对员工刻薄，员工也会对其他员工越来越刻薄。这就是风气的作用！” |
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江流说：“如果公司连仁也失去了，剩下的义更靠不住。义是希望双方互帮互助的，互惠互利的，这是物质利益的纽带。但需要别人帮忙的人往往帮不了别人，能帮的人又不肯白白帮忙，就不帮忙了。或者说，我现在帮不了你，你就不帮我，那以后我能帮你了，我也不帮你。利益并不是总能对等交换的，很容易造成出了问题就没人解决。” 吴静波说：“比如江流在安排李工去负责中试导入就是出于义，你帮他找到发展的空间，他帮你解决研发转产质量问题过多的问题。他必须解决了你的问题，你才帮他谋求待遇。对刘振辉也是一样，你希望他过去新厂挑起质量部的担子，但是他要你先给他调整级别。这也是一种义。虽然不想仁那样让人感到舒服，但是也不失为一种解决问题的办法。” 江流有些不好意思，说：“有些时候我对这种做法也有些犹豫，感觉这种交换像是和员工做生意。我也希望大家自己主动来解决问题，解决了之后我帮他们解决回报的问题。但是有些时候别人不愿意，所以，我只能是以这种互惠互利的方式来寻求支持。” |
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回复第1832楼， @令狐小梅 小田同学的遭遇和我类似啊，我现在对新招聘的人管理的还行，对老员工的管理，就不行了，比较吃力。等待小田同学的讲话，楼主快更新啊！ -------------------------- @我矛盾 3275楼 2013-05-07 14:20:38 我也存在这种情况,继续看下去,希望有我想要的答案. ----------------------------- 呵呵，你们可能都会失望。新员工也好，老员工也好，你能创造出共同的利益，别人就支持你，没有什么不同，不过，老员工关系复杂，历史旧账多，看清楚这些盘根错节的关系都不容易，所以处理起来是要难一些。 至于安排工作记住：逆者难从，顺者易行；难从则逆，易行则顺。说起来也很简单，如果你安排的工作违背了做事的方法，就很难做，大家就容易反对你。如果你的方法大家觉得容易做，大家一般乐于听命，大家都服从命令事情自然就顺了。 |
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吴静波说：“道无高低。做事情没有一定好的方法，只要根据实际情况，合乎道理地去处理就好。不能自己人为地以自己的标准分高低。这不符合无为的思想。人有贤愚，千人千面，我们不能一概要求，只能根据他们的特点选择适合和他们打交道的手段，不能墨守陈规，要懂得灵活变通。其实你的做法是很有道理的，你当时一说，我就有很深的印象，觉得你做得很好，所以我倒现在都记得你怎么处理这些事情的。” 江流想了想，又说：“有些时候我自己也是要求员工先做出一些成绩，我再根据成绩来回报。就像我要求李工先做好中试转产的工作一样，我当时确实没有把握。不敢太相信他，就要求他先付出。所以，刘振辉希望我先承诺提拔他，他才去新公司，我想想也是人之常情。虽然我不是很喜欢他这样做。毕竟不是每个人都可以肝胆相照，互相无条件支持的。” 沈开也说：“确实是这样，能做到仁当然好，但不是谁都可以这样的！我就被领导骗过好几次，现在要我相信领导，我心里也是要盘算一下的。” 吴静波说：“礼的思路是让每个人都尽到自己的本份，往往是通过完善流程、制定详细的岗位职责来实现的。江流到工厂之后，让计划多备物料、市场减少急单、IQC防止批次性不良流入产线，保障生产平稳就是让各个部门先承担起最低的职责，让工厂先基本走顺，这其实就是礼的思想。在工厂基本理顺了之后发动大家讨论KPI，借机明确每个人、每个部门的职责。这其实就是确定礼。让很多基础的事情可以依照制度办理，降低沟通的成本。这只是礼的延续。” |
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@蓝珠1121 3280楼 2013-05-07 18:11:40 至于安排工作记住：逆者难从，顺者易行；难从则逆，易行则顺。说起来也很简单，如果你安排的工作违背了做事的方法，就很难做，大家就容易反对你。如果你的方法大家觉得容易做，大家一般乐于听命，大家都服从命令事情自然就顺了。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 作为管理者就是让业务员知道难着易。易者难的道理。否则自己也会难易不分的。。。 ----------------------------- 从管理者的角度来看，需要化繁为简，化难为易，这样才能让工作更有效率，更容易找到合适的人来胜任岗位。但是从工作人员自身的角度来说，一味求简单，把复杂的工作往外推是不明智的做法，因为很大程度上，能力是从实践中获得的，没有那些高质量的实践，就很难让能力提升！ |
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@龙笑一 3286楼 2013-05-07 22:35:10 精彩好文！持续关注！ 文章毫无疑问是佳文！但题目却太平庸，有点儿配不上精彩的内容！ 文章内容的高度够了，但题目却无一定的高度。希望楼主修改下题目。 乱说一下，比如改为：管理艺术之供应链篇 ----------------------------- 谢谢龙笑一朋友，关于我的书名，很多人都提出有待提升。但是大家都找不出让大多数人都觉得眼前一亮的书名，我这也是没办法了。出版社那边已经在谈了，不定下来也不行。如果有好的书面被采纳，一定亲笔签名赠书，聊表谢意！ |
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吴静波又叹了口气说：“但是现在有不少企业过于看重制度，以为一个好的制度可以解决一切问题。很多企业都热衷于制定岗位职责，我想应该是那些管理人员希望每个人都做好自己的事情达到每件事都有人做，认为这样就可以解决公司的问题。” 江流不禁带着嘲笑的表情哼了一声。沈开却说：“感觉这样想也没什么不行的呀？如果员工的岗位职责确实能够覆盖公司的工作还是可行的！” 江流忍不住说：“问题是你怎么能够覆盖公司的工作？根本不可能实现，这和KPI不能用来考核员工是一样的道理！工作是变化的，岗位职责在一段时间内都是静态的，还不要说有很多公司岗位职责几年都没变！” 吴静波说：“还有一点，就是谁也不能保证公司的每一个人、每一天都能做好自己的工作！人有能力差异、每一天心情有差异、人总有疏忽的时候。一旦犯了错，可能就是他自身无法解决的。如果没有人帮他解决，问题就会堆积发酵。最终会变得不可收拾。” 沈开似懂非懂地看着吴静波，吴静波想了想，解释说：“你可以看看江流的做法。他去公司的时候，问题成堆，他有没有说这是计划的责任，那是仓库的责任？他有没有去单纯强调岗位职责，要求每个人只做好自己的事情？” |
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沈开说：“这些人要能够解决，找他来做什么呀？就是因为现有的人解决不了这些问题，公司才找他来的呀！” 吴静波点头说：“那你现在也看到了礼也有解决不了问题的时候。礼只能解决基本的问题，很多复杂的、边缘的、跨部门的问题都是难以通过明确岗位职责来完成的。这些问题必须要有人站出来解决，而这些事情又很难明确规定由谁解决，必须是能够解决的人自愿出来解决。” 江流点头说：“是的。有的领导看到事情没人管就觉得是岗位职责不明确。其实根本就没有考虑这个岗位职责真能明确吗？是不是还有其他的原因？” 吴静波继续说：“而如果公司希望问题有人自愿出来解决就必须做好前面的道、德、仁、义这四点。做好了这些，形成了良好的工作氛围，积极的企业文化，这些事情都会有人去解决的。否则，要靠领导去推，光是协调都累死了。” 江流也说：“如果到了一定要先明确了职责大家才做事，这个公司的管理就已经是站在悬崖边了。我们就可以看到组织中诸如仁爱、忠诚、守信等优良的品德已经是何等薄弱了。而这是将要混乱的先兆！这就是道德经说礼是忠信之薄，而乱之首的本意。” |
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吴静波也说：“这些深层次的问题，比如说推动供应商改善、淘汰不合格供应商，改善工作氛围，这是公司的一些基本问题已经得到解决，礼已经基本实现之后的事情。如果在刚到飞达就提出这种要求，我想各个部门一定会抵制江流的！我想孔子提倡礼乐和江流在飞达初期的做法应该有同样的考虑吧！” 江流进一步解释说：“其实管理和中医养生治病的道理很相通。人如果长时间得病导致身体虚弱多病，一般都不是马上下猛药治病，往往都不能操之过急，一般都是先温补调养，帮助病人恢复元气。这就类似治理一个混乱到了极点的公司要先让各个部门做到最基本的要求，初步恢复最基本的职能，这就是强调礼。而元气恢复到一定的程度，对药有了一定的承受能力，再开药治病，后续还要锻炼身体、注意饮食起居来保持身体健康。这就有点类似道、德、仁、义的作用了。” 吴静波也不禁赞赏地说：“江流的这个比喻恰当，你比我当年强多了，现在这个年纪就已经把管理的真谛领悟得这么透彻了！” 江流笑了一下，说：“有师兄在这里，我就抛砖引玉先说说自己的看法，请师兄点评。” 江流想了想，继续解释说：“而如果一个人完全靠调养维持，就说明这个人的身体已经很虚弱了。这就类似说礼是忠信之薄，而乱之首。这并不是否定调养的作用。只是说仅仅靠调养，是不可能有一个强健的身体的！我们不能因为调养的作用就满足于靠调养维持身体，人真的要健康还是要用对症良药、甚至还要锻炼身体，提升身体素质，防病进而保持健康的体魄才是最终目的。这就类似道德经里面提倡的以道德仁义治国的道理。” |
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沈开说：“吴总和姐夫这么解释，我现在是知道这几个手段的层次了。但这几个手段又是怎么成为一个不可分割的整体的，我还是不明白，我的感觉还是很凌乱。” 吴静波笑笑说：“小沈的问题一个接一个，让人都喘不过气来了。你别急嘛，总得让我喝口茶吧？” 吴静波喝完了杯中的茶后，把茶杯往旁边一放。说：“首先，没有道，不讲方法，一味蛮干，工作就会越来越艰难。后面的公平、宽厚什么的就都无从谈起。所以，道是第一位的。但是道也离不开德、仁、义、礼，没有他们，道就无法落实！因为所有的工作最终还是要靠人来完成的。而德、仁、义、礼正是让人积极主动完成工作的氛围和制度保障。没有这些工作氛围和制度，工作就没有办法落实，当然也无法取得效率。” 沈开想了一会儿，说：“但是德、仁、义、礼又有什么区别呢 吴静波说：“徳是公平，是公司管理的基础，公司如果失去了德，后面的仁、义、礼就完全谈不上了。公平的氛围是一个公司的基础，你们有看见过哪个公司能在员工对公司的公平完全失去了信心的情况下，还能实现良好的管理的？” |
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@捷迪 3295楼 2013-05-08 11:21:37 快跟上了，我看的不快，我重点在理解和结合实际 ----------------------------- 呵呵，慢慢看。千万别真当职场小说来看，看完了除了记得几个故事，什么都不记得了，那就白白浪费你们的时间了。 |
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江流说：“不可能。公司和员工之间必须有最基本的信任，如果没有这个，任何的手段都是空的，说什么都无法激励员工！” 沈开这时得意笑了两声：“嘿嘿，当初我在泰瑞就是这样的。当初的经理老是欺骗我们，给我们画饼。到了后来，他说什么我们都不信。他说他的，我们搞我们的。他换人也不行，新人一到公司，我们马上就告诉他，这个领导是什么样的人。让他也学会混。领导拿我们一点办法也没有。他不管要我们做什么，我们都是先算好条件，有的还要先落实，我们才干。呵呵，他整天到处忙，我们整天装忙。” 吴静波和江流看到沈开得意的表情，也禁不住笑了。 吴静波说：“仁、义、礼都是基于德的基础的管理手段。如果没有公平，单纯地谈仁、义、礼是没有什么意义的。就像一个公司，如果没有公平的氛围，你对某个员工好，这只会被别人理解成你关照某个人。你和某个员工达成的妥协、制定的工作职责也很容易被误读。” |
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江流这时插嘴说：“但是德缺乏灵活应变，不能根据每个员工的实际需求去选择合适的手段和员工打交道。如何让公司对员工的关怀变得人性化，让员工更好地感受公司的关怀，如何更灵活地利用现有的资源来实现公司的目标。这就需要仁、义来实现了。 沈开也笑了：“这和现在的社会风气挺像的呀！如果没了信用，不管说什么，大家都怀疑，总认为可能又在欺骗自己。” 吴静波说：“而仁又是义的基础，如果公司不宽厚，刻薄寡恩，最终员工和公司之间，员工和员工之间就会缺乏感情的纽带，大家的工作就很容易各自为政，很多公司在抱怨公司有很厚的部门墙就是这个原因。没有感情，很多工作配合都无从谈起。当然即便有了这种工作的氛围，还是有人喜欢追求物质利益，但只要这些人能够给公司带来利益，他们做这种互利的交换也没有什么不可以。毕竟我们不能要求每个员工都对公司、对同事讲感情。管理最终还是要基于实际！” 吴静波说：“至于礼，公司的职责制度。这是公司对员工最基本的要求，也是同事之间合作的基础。如果大家的基本职责都混淆不清，谁都不知道自己该做什么，什么是别人应该做给自己的。那就根本上谈不上谁帮谁，谁应该得到什么了。这样到底什么是仁义、德应该是什么都无从谈起。所以，职责、制度是一个公司的基本制度。” |
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江流也说：“那现在我也清楚了，道是方法和目标，是德、仁、义、礼要努力实现的。德是氛围，仁是感情纽带、义是利益纽带，礼是基本职责和制度。仁、义、礼基于德才能更好实现，但是没有仁、义德无法根据员工的实际情况灵活选择和他们打交道的手段。礼是最基本的职责。不确定礼，上层的德、仁、义也会混淆不清。” 沈开苦笑了一下，说：“太深奥了，感觉似乎有点懂了，但还是不明白。我还是先记下来，以后再慢慢消化吧！” 吴静波这时却长长地叹了口气，语调低沉地说：“江流的做法才是正道啊！当年中伟如果早点意识到问题的实质，采取了正确的对策，可能我也不会离开中伟了。说老实话，虽然，现在也做到了集团公司的副总，地位高多了，收入也比过去还要高。但有些时候想起来，还是很惋惜的，挺怀念在中伟的那段时间，如果我们的管理能够更合理一些，那该是多么美好的事情啊！” 江流小心翼翼地说：“师兄前面说了一些中伟的问题，我在网上也看到了一些关于中伟的帖子。但还是不明白到底中伟发生了什么问题。师兄能说说到底怎么回事吗？” |
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吴静波想了想，说：“都过去了这么多年了，也没什么不能说的，确实也该放下了。今天说出来，就让过去的经历过去吧！” 吴静波长长地叹了口气，带着不无遗憾的语气说：“还是从头说起吧！我当初进入中伟的时候，很多和我一样进入中伟的同事都是为了把公司做好。这个时候我们做的一切都是为了更好的实现客户的要求，这是我们自觉自发的愿望。在这种情况下，不需要谁要求什么，大家都会努力把事情做好。” 沈开忍不住插嘴说：“就就很像我姐夫的作法，姐夫的愿望是把公司做大、做强。出了问题，他就一心去想怎么找出问题的根源，怎么解决这个问题。他不会首先想到去区分这个问题是谁搞出来的？这是谁的责任？” 吴静波点头说：“是的，所以，江流说他不计个人的利益得失去解决客户的问题的时候。我当时就似乎看到了中伟当年工作的样子。必须要积极解决客户的问题，公司才能不断发展。这是公司发展的终极目标，围绕这个目标我们要改进我们的工作方法、任用合适的人才。当初我们也正是这样做的，所以，那个时候我们甚至乐观到了感觉没有什么我们解决不了的问题的程度。” |
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吴静波兴奋的神情很快就像划过天空的流星一样，迅速黯淡下来。他的脸上开始浮现出落寞的表情，说话的声音也变得越发低沉了起来，说：“但是后来公司越来越成功，大家对于增长也越来越热衷。就像吸毒上瘾一样，今年要增长20%，明年就应该是30%，你要你的部门增长30%，我就要我的部门增长50%！大家越来越关心这个数字，真实的经营问题，大家反而变得没有时间。往往都是一条死命令：必须达到目标！” 吴静波说到这里，手在怀里摸了摸，突然发觉，有些不好意思地说：“哎呀，搞忘了！我最近在戒烟。现在想抽，没了！” 沈开说：“要不，我去买一包来？”一边说，一边就起身要往外走。 吴静波摇摇头说：“不了，既然决定戒烟，就要有行动，今天戒，明天抽，就不是戒烟了。”吴静波虽然这样说，可眼睛四处打量，好像想找什么。 江流叫服务员过来，过了一会儿，服务员重新泡了茶过来。江流说：“师兄品一下这个茶，还不错的。” 吴静波品了品，说：“还不错。算是不错的红茶了。” 品完了茶，吴静波继续说：“在这种工作作风下，中伟的情况就慢慢地变了。管理人员只关心数字，大家还美其名曰是绩效导向！” |
| 有朋友问有没有办法简单地教几个招，马上就能搞定的。这恐怕是不少人梦寐以求的，如果说几句就能扭转局面，这肯定是自身有了一定的积累，只是缺个人点拨一下，但是对于积累不够的人来说，除了耐心积累，提升自己，我是想不出什么好办法了。 |
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江流说：“感觉这样做很危险啊！如果领导一味施加压力而不关心实质管理的提升，最后问题可能会积累，越往后走越难。” 吴静波摇头叹息说：“可不是吗？一开始施加压力还有潜力可以挖掘，到后来就像压过了头的弹簧，完全失去了弹性，施加压力一点作用都没有了。但是前期积累的问题、累计发酵的问题逐步开始暴露出来，一些管理人员还是在施加压力，这个时候就完全于事无补了。” 吴静波又和了杯茶，细细品味了一下，说：“而且由于过去的成功，很多管理人员的自信心已经极度膨胀，什么事情都必须按自己的心意来。而且大家也发现，与其累死累活地卖命做工作，还不如跟紧领导，好处更大。领导喜欢这个人了，也不管是不是业务确实需要、这个人能是不是真地行，就给个位置。结果公司做事的人也是越来越少，我们的直接员工和间接员工的比例也越来越低。大量的人都不是直接创造价值的人，更要命的是，这些人往往工资都比做事的人高。所以，大家拼命想办法成为间接人员，工作也就越来越没有人做。但是如果看人员编制，我们又不缺人。结果最后的结果是忙的人累死，闲的人闲死。” 江流说：“前面做事不注重实际问题的解决，不注重从方法上保障目标的实现就失了道。现在管理人员恣意妄为，按自己的好恶分配，又失了德。没有了德，后面的仁和义很可能也没有，即便有也是小仁小义，得不了人心的。这个管理就很危险了！” |
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吴静波点头说：“你现在到了这个境界，已经能清楚地看到问题的根源了。所以，有些领导后来发现越来越叫不动人，一开始还请客吃饭，希望拉近感情。但很快员工就发现这都是虚的，请客吃饭也没作用了。” 沈开叫了起来，说：“怎么和我在泰瑞碰到的问题一模一样啊！我原来的经理也是发现没人干活，就搞这一套，但我们谁也不鸟他！后来，他就只好悬赏，但我们还是不相信他，要求他先兑现好处，我们才肯动手。” 吴静波苦笑说：“看来大家的套路都差不多，但这种做法根本就解决不了多少问题。而且每次碰到工作困难，大家都要讨价还价，很浪费时间。所以到了后来，我们的反应越来越慢，有人总结出了很多问题，什么大企业病、什么缺乏合作精神、什么KPI考核需要改进。都没有抓到问题的核心，所以，嚷了嚷，还是解决不了实际问题。” 江流说：“是这样的，那篇文章我也看过。我觉得问题的核心还是企业的管理没有遵循师兄前面说的道、德、仁、义、礼，导致企业缺乏合理的运作机制，更没有办法通过这种机制选拔出做事能够合乎管理规律的管理人员。急功近利的工作氛围很难熏陶得出能够为公司的未来长远规划的人。感觉现在很多企业都存在这种急功近利的心态。” |
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吴静波无奈地苦笑了一声，说：“没有办法！中国这么多年的发展其实是粗放式发展，对管理缺乏重视的。具体到企业上面，自然也就是粗放式管理。只有当粗放式的发展走到尽头，可能大家才会关注发展的质量，那个时候可能大家才会关注管理，营造合适的企业文化吧！而且中国的管理发展也需要一个阶段的，不可能一蹴而就的。目前真正精通管理的人太少了，很多人只会夸夸其谈。这导致就算企业下决心提升管理水平，也不一定能够找到高水平的人才，即便投入大量的人力物力去提升管理也不一定有很显著的效果。这也在客观上制约了对管理的重视。毕竟老板做事情也是要看投入产出的。” 江流说：“企业规模小的时候企业管理水平低下对企业发展的制约可能还不明显，但是规模越大，这个制约就越明显。我不觉得企业管理水平提升没有价值。不过我也同意师兄的观点，现在真正精通管理的人也的确不多，提高管理投入的风险也的确比较大。而且中国现在的发展确实也像师兄说的，可能更依赖于市场的粗放式发展，还没有到提升发展质量的阶段。中伟呢？中伟那么大的规模，主要的竞争对手又大都是国外的知名企业，他们对管理提升的欲望应该是更为迫切吧？” |
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吴静波叹了口气，过了会儿才回答江流说：“是的，相对于很多国内的企业，中伟的确更早意识到了企业内部管理不畅的问题。但是公司一开始总是觉得发展可以解决这些问题，感觉是公司最大了，这些问题自然会有办法解决。比起解决内部问题，公司对能够给公司带来增长的员工显然更为重视。很多能够取得业绩的同事都升得比较快，这种只看结果不问过程的风气也随着这种人的不断上位和提拔而越来越强烈。但是随着公司的不断发展，规模更大了，人也更多了，有些问题一直积累，得不到解决，部门之间怨气越来越大，部门之间的沟通也变得越来越困难。这种情况最初出现的时候，我总还抱着过去的想法，部门必须解决需求部门和客户的问题才有其价值，但是感觉问题越来越多，很多问题一沾上手就甩不掉。最后把问题帮成了自己部门的问题，搞得下面的员工意见非常大。而这些事情，对员工的考评和绩效没有任何帮助。员工做起来抵触情绪很大，我也不得不让步。有些问题只能就那样让他去了，只能让那些部门指责了，就当没听见，我也没办法。” 沈开有些不解地说：“我以前公司也是这样，感觉事情越积越多，到了后来，我们谁也不敢碰，就怕沾上麻烦，也不知道怎么就搞成了这种局面？” 吴静波说：“我原来也搞不清楚为什么，后来无意中想通了，发现道理其实也很简单。你们应该也有这种经验，就是如果你一直保持清洁，感觉做清洁也不是一件很难的事情。但是如果你平时不收拾，不维护清洁。等脏到自己受不了的程度的时候，这个时候做清洁就变成一项浩大的工程了。为什么呢？因为工作堆积了，导致了短期工作量大大增加，超出了我们的承受限度，自然觉得这个工作难以进行了。” |
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@Heavenangell 3327楼 2013-05-10 16:37:11 最近工作忙，很久没来了。每一次看楼主的文章，都有茅塞顿开的感觉。现在有一个工作机会，新开的公司，非制造型企业。老板让我建立全套的规章制度，交谈中感觉老板人还是比较仁德的，最近琢磨着，怎么把楼主说的仁义道德贯彻到政策中，楼主能否指点一二？ ----------------------------- 你是老读者了，认得你的ID，我会通过天涯信息给你我的QQ号。当然，你也可以把具体的问题写到帖子里面，让大家帮忙参谋。 |
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@Heavenangell 3327楼 2013-05-10 16:37:11 最近工作忙，很久没来了。每一次看楼主的文章，都有茅塞顿开的感觉。现在有一个工作机会，新开的公司，非制造型企业。老板让我建立全套的规章制度，交谈中感觉老板人还是比较仁德的，最近琢磨着，怎么把楼主说的仁义道德贯彻到政策中，楼主能否指点一二？ ----------------------------- 呵呵，很多老板说和做是两回事！这也是很多人笑话说企业价值观挂在墙上的原因。 至于怎么把这些东西贯彻到制度之中，这需要老板和主管们共同的努力，制度是死的，只有管理人员不懈地推进才能让死的制度具有活力！ |
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江流点头说：“只重结果，不注重做事的方法和过程就相当于忽视了清洁工作。等到自己意识到的时候，这个清洁工作也太多了，所以，就没人愿意再来做清洁了。这就成了恶性循环！” 沈开连连点头，吴静波又补充说：“其实还不止是工作量累计的问题，这里面还有一个量变到质变的问题。我们有一个经验，就是如果东西脏了，马上做清洁是比较容易恢复干净的。但如果过了太长的时间，问题就变大了，因为这个时候想搞干净非常困难。如果这个东西本身是容易腐败变质的，它甚至会把别的东西也搞脏。而且就算你清洗好了，还可能会留下难闻的气味。这就是量变引起质变带来的麻烦！” 江流拍手而笑地说：“师兄的比喻很形象，一针见血的指出了问题的实质！这也正是管理问题可怕的地方，刚出现的时候很细小、琐碎，让人难以察觉它造成的影响。但如果麻痹大意，没有对它给予足够的注意，并及时解决。这个问题会越来越大，越来越难以解决。到了那个时候，往往就是想解决也是有心无力了。还是道德经说得透彻，道德经里面说其未兆易谋，真是这个样子。所以还是应该为之于未有，治之于未乱，这样才是解决管理问题的根本思路。总是要到问题积累到无可收拾的地步才来认真对待问题，老是见招拆招地被动应对问题是很难真正解决问题的。” |
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吴静波停了好一会儿，似乎还在感慨往事，摇了摇头，继续说：“事情就是这样一步步恶化的。到了这个阶段，很多问题都需要上升到领导的层面才能解决。最后还养成了一种风气，很多员工来处理邮件的时候都是先看看发件人是谁，头衔有多大，再来决定怎么处理这封邮件。所以，导致原来不是什么问题的问题也需要领导出面才能解决。而且越到后来，越变本加厉，发展到后来小领导出来协调也不管用了，需要上升的领导级别也越来越高，一个小小的问题都需要很高级别的领导干预才能解决。到了这时候就已经情况很严重了。再往后走，问题越来越多，很多问题久拖不决。感觉就像是陷入泥潭，越挣扎陷得越深。大家整天开会，不仅没有解决问题，反而耽搁了更多的问题解决，制造了更多的问题！到了这个时候，我就开始感觉到在公司渡过的每一天都是等待下班的漫长一天。你说我还有什么工作的乐趣？”吴静波说完之后自嘲地笑了。 江流这时插话说：“于是你们就从外面请顾问来帮助公司改进管理水平？”吴静波没有说话，只是默默地点点头。 江流摇头叹息说：“其实顾问也不是不能请，但只能作为一个参考，自己的问题最终还得靠自己解决。企业必须自己认真思考自己面临的问题。如果不想动脑筋，总想走捷径，从外部找人解决。很容易像飞达一样找了个庸医，胡乱诊断，乱开药方。结果受罪的还是企业自己。” |
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吴静波说：“我也不清楚公司的想法，最后还是从外部请了顾问来。而且看起来公司的解决问题的决心还很大，花了重金从美国请来了洋顾问。洋顾问咨询的结果是认为管理不够细化，职责不够明确。根据这个判断认为公司需要重新明确岗位职责，划分清楚各自的责任。认为这样就可以让每个人清楚自己的职责，就不会出现事情没有人做的情况。为了保证岗位职责落实到位，还相应制定了每个岗位的考核指标，并把考核指标和个人的绩效紧密挂钩。希望通过考核指标推动大家做好自己的工作，而每个人做好了自己的工作就把公司的问题都解决了。很有一点以礼治国的想法。” 江流忍不住叹息说：“如果是日常的工作都搞不清楚是谁的职责，这种情况下明确岗位职责还能起到一定的作用。但你说的中伟的情况是出了问题大家都推卸责任，这种问题应该不是简单可以靠明确岗位职责来解决的。越是运营复杂的公司，跨部门的问题就越多，这些问题是很难通过岗位职责来明确的。我认为很多问题没有人解决，岗位职责不清只是表面现象，最多是一个次要原因。其实 更为要命的问题是，大家明明都知道有很多问题需要解决，却没有人愿意动手解决。不去解决这个问题，反而死抠岗位职责，大搞KPI考核，感觉有点一叶障目不见泰山。其实在这种时候，安定人心，激发大家的工作意愿才是最要紧的。越是混乱的局面，越是要避免工作简单化、粗暴化！” |
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@一阵风的特权 3336楼 2013-05-11 14:00:32 @江南游子1975 》我一直在手机里面看，虽然看的不是很懂，但是感觉自己对这篇文章还是挺感兴趣的，尤其是他在处理人际关系和挖掘员工潜力上很让人佩服。吹捧楼主的话我就不说了，我想楼主给我提点意见，因为我今年就要大学毕业了，您对我们这些马上就要毕业的人有啥职业上的指导嘛？谢谢啦 ----------------------------- 说指导不敢当，不过总是个过来人，就自己的经验提些意见，希望能对你以后的发展多少有些帮助吧！ 我觉得毕业的前三年努力大于选择，虽然如果能够一毕业就进入一个好的公司、好的行业、拥有一个高的起点让人羡慕。以后的竞争也能占据有利形势。但是对于大多数即将毕业的学弟学妹们来说，恐怕你们很难得到一个特别好的选择！一般来说你们能够选择的条件不会差别太大。这也是我反感选择大于努力的原因！好好干，积累经验和知识，有了积累，再想办法进行好的选择，比你们希望一出校门就有好的选择来得更现实！一个好的行业的底层也还是比不上一个不好的行业的高层。所以，与其指望进入一个好的行业享福，不如踏实做好手头的工作，提升自己，把自己变成一个高层。 |
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沈开眼睛一亮说：“你刚去飞达的时候好像也碰到了这种情况，当时你好像就说不会以大家犯了多少错误，而是以大家解决了多少问题来衡量他们的工作表现。通过这一席话就稳定了人心。” 吴静波说：“江流当时的处理很到位。其实在非常混乱的局面下，每个人都很难保证自己的工作不出问题。如果这个时候每个人都只盯着自己的考核目标，不从全局来看待问题、解决问题，就很难有所突破。因为由于以前的管理疏漏，很多问题都已经复杂化了，变得盘根错节。” 江流说：“那个时候，很多问题都纠缠到了一起，如果大家只是各扫门前雪，对于这种复杂的问题根本就无能为力。每个人扫清自己门前的雪之外，必须有人要站出来清扫那些公共的雪。” 吴静波点头说：“江流说得没错！中伟后来推出的考核让情况雪上加霜！考核又加强了大家推卸责任，只关注自己考核目标的倾向。在这种混乱的局面下，出错太容易了，为了避免错误，只能是推卸责任。所以顾问的这个想法看起来是没错，但最终的结果是大家在工作的时候都是先想想这件事到底是谁的职责，和自己到底有没有关系。而不去考虑客户是不是需要我们解决这个问题。所以，一旦出了问题，真正能够解决的部门只要没有责任根本就不管，因为这不是他的职责。他们完全忘记了，如果公司无法为客户解决问题，创造价值，最后连公司都会被客户抛弃。覆巢之下，安有完卵？” |
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@无知15180 3344楼 2013-05-12 04:35:14 我想问你一个问题！现在每个人都想升职！而升职空间被你霸占了，她们勤勤恳恳的工作！却看不到升职的希望！而时间一天一天的过去！他们会老的！请问要怎么处理！跳槽吗！不太可能吧！ ----------------------------- 你能霸占多少个位置？一个而已，如果公司能够发展，会创造出不止一个新的岗位吧？当然，你的公司可能现在没有发展，外面还有那么多公司招聘，他们完全可以通过跳槽实现他们的升职梦啊！关键是他们的积累是否真的够了。 公司不要为留人而留人，没有合适的岗位，给他们创造机会去外面选择合适的机会也是一个思路。 |
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@Heavenangell 3327楼 2013-05-10 16:37:11 最近工作忙，很久没来了。每一次看楼主的文章，都有茅塞顿开的感觉。现在有一个工作机会，新开的公司，非制造型企业。老板让我建立全套的规章制度，交谈中感觉老板人还是比较仁德的，最近琢磨着，怎么把楼主说的仁义道德贯彻到政策中，楼主能否指点一二？ ----------------------------- @江南游子1975 3329楼 2013-05-10 19:30:35 呵呵，很多老板说和做是两回事！这也是很多人笑话说企业价值观挂在墙上的原因。 至于怎么把这些东西贯彻到制度之中，这需要老板和主管们共同的努力，制度是死的，只有管理人员不懈地推进才能让死的制度具有活力！ ----------------------------- @云山之北 3348楼 2013-05-12 11:28:16 一直潜水追看。 感觉楼主在管理上下了不少功夫。想起10多年前去人才市场找工作，发现文科出身的自己很少选择，只有PMC对专业不太要求，从此以此为目标。做了此行之后才发现很难做。在几家公司做PMC主管、经理都不太成功。沿海特别是广东，每家公司都会说这个职位非常重要，但权限不大却要推动整个公司各部门为完成订单通力合作，对于很多内部勾心斗角严重，问题重重的公司来说更是谈何容易。所以很多公司PMC经理主管的...... ----------------------------- 呵呵，确实做PMC的责任大，权利小，在很多公司都是吃力不讨好的角色。不过既然做了，还是想办法做好吧！时间总是耗在这里了。 |
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吴静波一边说，一边摇头叹息，手连续拍在椅子的扶手上。大家一时都不知道说什么好，过了一会儿，吴静波才继续说：“公司失败了，最终自己在公司的一切都会失去。大多数人其实都知道这个道理，不过他们都只顾得了眼前，以后的事情就只能再一次放在一边了。而公司总有出问题的时候，也总有问题是现有的职责没有办法完全覆盖的问题，谁也不肯管。” 吴静波说到这里，眼睛微微闭了一会儿，好像还在回味当初苦涩的心情。睁开眼睛后，喝了口茶，说：“到了这个时候，我感觉已经没有办法再做下去了。因为任何一个小的问题，都可能导致我们瘫痪，大家在没有讨论清楚这是谁的职责之前是不会解决任何问题的。而每个人都想减少自己的职责，拼命地把责任往外推，做得多错得多嘛！于是很多人都说我们出现了厚重的部门墙。每个人都对部门墙深恶痛绝，但是大家又都在有意无意地加厚、加高这无形的部门墙。往往是开了一个会，最终却没有解决任何问题。反而是回到自己的电脑前的时候，发现又有很多事情被耽搁了。然后再来开会，再有更多的事情被耽搁。那个时候，我简直要崩溃了！所以最后逃离了中伟。不为别的，就为能安心做一点事情。” 沈开深有感触地说：“那种滋味是让人很难受。连我都不愿意这样虚耗生命，像吴总，你这么一个有才干的人就更不会接受这样整体打太极拳，浪费自己的生命了。不过，顾问难道没有发现这种混乱的根源吗？ |
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@江南游子1975 3351楼 2013-05-12 20:20:05 呵呵，确实做PMC的责任大，权利小，在很多公司都是吃力不讨好的角色。不过既然做了，还是想办法做好吧！时间总是耗在这里了。 ----------------------------- @云山之北 3354楼 2013-05-13 10:51:23 想请教游子两个问题： 1.在广东PMC经理或主管据你了解薪资一般在什么范围？ 2.如果新进一家工厂，上司副总不太支持，因前任被另一实权副总（财务副总，老板娘同学）炒掉，炒掉原因是公司换新ERP系统时前PMC经理不太支持，财务副总一怒之下炒掉，而主管副总心理不同意但没办法，所以招聘继任者时是财务副总主导（他炒掉再负责补充进来），所以继任PMC经理处于夹层中。如果你是继任PMC经理会怎么做？ ----------------------------- 工资就不好说，高低参差不齐，低的不到5K都有，搞的超过10K，很难说。 至于你说被夹在财务副总和生产副总之间，尽量想办法和生产副总沟通好吧，但是还是尽量站在财务副总这边。选一边，还有50%，不选边更危险。 |
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@江南游子1975 3351楼 2013-05-12 20:20:05 呵呵，确实做PMC的责任大，权利小，在很多公司都是吃力不讨好的角色。不过既然做了，还是想办法做好吧！时间总是耗在这里了。 ----------------------------- @云山之北 3354楼 2013-05-13 10:51:23 想请教游子两个问题： 1.在广东PMC经理或主管据你了解薪资一般在什么范围？ 2.如果新进一家工厂，上司副总不太支持，因前任被另一实权副总（财务副总，老板娘同学）炒掉，炒掉原因是公司换新ERP系统时前PMC经理不太支持，财务副总一怒之下炒掉，而主管副总心理不同意但没办法，所以招聘继任者时是财务副总主导（他炒掉再负责补充进来），所以继任PMC经理处于夹层中。如果你是继任PMC经理会怎么做？ ----------------------------- @江南游子1975 3356楼 2013-05-13 19:33:51 工资就不好说，高低参差不齐，低的不到5K都有，搞的超过10K，很难说。 至于你说被夹在财务副总和生产副总之间，尽量想办法和生产副总沟通好吧，但是还是尽量站在财务副总这边。选一边，还有50%，不选边更危险。 ----------------------------- @云山之北 3357楼 2013-05-13 20:04:47 谢谢！ 选边是对的，但当初本人就没选，选边也难做，所以做了不到一年。据说后来一年内又换了好几个，公司政治，难搞。 --------------------------- 多关注自己吧！别人失败，自己得想办法过好自己才行啊！ |
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吴静波也摇头说：“顾问到底是怎么想的，我也不清楚。不过前些天我在网上看了一篇文章，说中国员工的敬业精神在一些主要的国家和地区中排名最后，很多人都是迫于压力在做一些工作。有可能这种问题只是在中国比较突出，国外，尤其是像美国那样发达的国家有可能没有这么突出。顾问不一定有这方面的经验。而且中国人历来不喜欢直接把问题说出来，尤其是对公司的高层管理有怨言更不可能轻易说出来。客观上来说，那些语言不通，文化背景不同的顾问也很难立刻搞清楚这种深层次问题的根源。而做顾问最担心的问题就是迟迟无法决断，导致雇主怀疑自己的能力，他们的职业要求他们必须在比较短的时间内作出判断。这样的话，出现这个误解也是情理之中的事情。” 江流说：“所以，这又回到了前面谈到的那个问题。管理不能一味依赖外部力量，外部的顾问只能作为企业提升管理的一种补充手段，企业的管理者必须自己关注企业的管理水平提升。” 吴静波说：“这个问题前面已经说了，中国目前还处于一个粗放式增长的阶段，很多中国企业也是处于这种粗放式增长的阶段。很多时候公司的发展也的确更多地取决于公司管理水平以外的因素。这种社会现实客观上也助长了不重视管理的风气。所以，我们也没法抱怨企业不重视管理。” |
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江流脸色显得有些黯然，过了好一会儿才说：“这确实是我们无法改变的事实。”过了一会儿，江流又说：“抛开社会因素不谈，我觉得很多复杂的管理问题都是管理层的问题。但是现在大家的焦点都集中在制度、下层执行上面。一个公司有成堆的问题，大家找出很多问题点，可就是高层没有问题。想想这种做法就可笑，一个问题重重的公司，制度有问题，基层有问题，惟独就是高层没有问题。企业的高层真应该好好反思这个问题。” 吴静波又叹了口气说：“这可能是一个普遍现象吧！只是中国的情况可能更严重一些。中国的一个传统习惯就是为尊者讳。领导的问题是不可以说出来的，只能让领导自己去发现。更有甚者，还要帮领导去掩饰。这样领导的问题就更难发现了，解决就更谈不上了。中伟也有人总结出来公司的马屁文化、视上为爹的官僚文化，站队文化。我认为这些不正常文化都有一个共同的根源，就是自高自大、自以为是的领导文化。因为这些文化之所以能够形成都离不开领导的姑息、纵容，甚至是推波助澜。很难想象领导都谦虚认真、从谏如流、客观公正，而公司会盛行拍马溜须、下属会视上如爹。如果领导厌恶这些东西，一经发现就严肃查处，又怎么可能有这么多形形色色不正常的文化？” |
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